Формування мотиваційної політики у менеджменті закладів охорони здоров`я

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. В практиці керування однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даного процесу стимулювання виключно велика.
Однак дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися уникати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і не однозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому, чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлена ​​участь у справах організації, здійснюючи необхідні дії не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.
Якщо подивитися, на що в діяльності людини впливає мотивація, то з'ясується, що це такі характеристики діяльності [39]:
· Зусилля;
· Намагання;
· Наполегливість;
· Сумлінність;
· Спрямованість.
Одну й ту ж роботу людина може робити, витрачаючи різні зусилля. Він може працювати на повну силу, а може працювати упівсили. Також він може прагнути брати роботу легше, а може братися за складну і важку роботу, вибирати рішення простіше, а може шукати і братися за складне рішення. Все це відображає те, які зусилля готовий витрачати людина. І залежить це від того, наскільки він змотивувати на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи.
Людина може по-різному намагатися, виконуючи свою роль в організації. Одному може бути байдуже якість його праці, інший може прагнути робити все найкращим чином, працювати з повною віддачею, не ухилятися від роботи, прагнути до підвищення кваліфікації, вдосконалення своїх здібностей працювати і взаємодіяти з організаційним оточенням.
Третя характеристика діяльності, на яку впливає мотивація, полягає у наполегливості продовжувати і розвивати розпочату справу. Це дуже важлива характеристика діяльності, так як часто зустрічаються люди, які швидко втрачають інтерес до початої справи. І навіть якщо вони мали дуже гарні результати діяльності на початку, втрата інтересу і відсутність наполегливості може призвести до того, що вони скоротять зусилля і стануть меншими намагатися, виконуючи свою роль на істотно більш низькому рівні в порівнянні зі своїми можливостями. Відсутність наполегливості позначається також негативно на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їх виконання, що на практиці буде обертатися для організації втраченими можливостями. Сумлінність у виконанні роботи, що означає відповідальне здійснення роботи, з урахуванням всіх необхідних вимог і регулюючих норм, для багатьох робіт є найважливішою умовою їх успішного виконання. Людина може володіти хорошою кваліфікацією і знанням, бути здатним і творчим, багато працювати. Але при цьому він може відноситися до своїх обов'язків "як-небудь», безвідповідально. І це може зводити нанівець всі позитивні результати його діяльності. Керівництво організації має добре уявляти собі це і намагатися таким чином будувати систему мотивування, щоб вона розвивала у співробітників цю характеристику їхньої поведінки.
Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого він прагне, здійснюючи певні дії. Людина може виконувати свою роботу, тому що вона приносить йому певне задоволення (моральне чи матеріальне), а може робити її тому, що він прагне допомогти своїй партії домогтися її цілей. Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливо також вміти, якщо треба, з допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку певних цілей.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена ​​у вигляді шести наступних одна за одною стадій. [26]
Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче наводиться модель.
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає "вимагати" від людини, щоб він знайшов можливість і зробив якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно їх можна розбити на три групи:
- Фізіологічні
- Психологічні
- Соціальні
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.
Якщо потреба виникла і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось зробити.
Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами він повинен робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів: що я повинен одержати, щоб усунути потребу; що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю; якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю; наскільки те, що я можу одержати, може усунути потреба.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, які, в кінцевому рахунку, повинні надати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Так як процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або одержує безпосередньо те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. У залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна вказати на декілька чинників, які ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації. Важливим чинником є ​​неочевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному вигляді їх «вичленувати" неможливо.
Наступним важливим чинником є ​​мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи одна одній, або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів, тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії, можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбачена реакція з його боку на мотивуючі впливи.
Ще одним чинником, що робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив порівняємо по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому.
Процес мотивації дуже складний і неоднозначний. Існує велика кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу.
Для більш чіткого і ясного розуміння теорії мотивації, перш за все, необхідно пам'ятати, що різні теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Змістовні теорії мотивації. Це теорії Абрахама Маслоу, Девіда Мак Клелланда і Фредеріка Герцберга і грунтуються вони на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше.
Теорія мотивації Маслоу
До числа найбільш відомих теорій мотивації відноситься запропонована
А. Маслоу ієрархія потреб людини [41]. Вона заснована на тому, що людей стимулює прагнення до задоволення своїх потреб і ці потреби мають ієрархічну структуру, так як вони можуть бути впорядковані у міру зростання їх важливості для людини. За ступенем значущості потреби розташовуються в наступному порядку:
Базисні потреби, тобто через оплату своєї праці людина задовольняє свої фізіологічні потреби: харчування, одяг, житло.
Потреба в безпеці, тобто впевненість у тому, що базисні потреби будуть і надалі задовольнятися (пенсійна система, страхування від хвороб, права, забезпечувані стажем роботи, захист, забезпечуваний членством в профспілці, система премій у вигляді акцій фірми і т.д.).
Потреба в приналежності до соціальної групи - це потреба поєднуватися з іншими людьми (приналежність до фірми, робочої групи, бригаді, тобто мова йде про відчуття приналежності до справ фірми).
Потреба в самоповазі повинна задовольняти самолюбство людини (найменування посади, власне місце роботи, владу над іншими, визнання хорошої роботи, звернення оточуючих за порадами з питань, що належать до сфери професійної компетенції індивідуума і т.п.).
Самореалізація, тобто потреба самовираження й здійснення бажаного (можливість пишатися своєю роботою, відчуття досягнень; службове зростання, оволодіння новими знаннями, відчуття можливості контролювати події зачіпають інтереси індивіда).
У першу чергу, людина прагне задовольнити найважливішу потребу. Як тільки йому вдається задовольнити цю потребу, вона на якийсь час перестає бути рушійним мотивом.
Ось як схематично виглядає ця теорія (рисунок 1)

Саморі-ализация

Потреба в самоповазі

Потреба в приналежності до соціальної групи

Потреба в безпеці

Базисні потреби

Потреба розвитку

Потреба визнання

Соціальна потреба

Потреба в захищеності

Основні потреби

Вторинні (духовні)

Первинні (фізіологічні)

Рис. 1 Ієрархія потреб по Маслоу.
А тепер спробуємо відповісти на питання - як використовувати теорію Маслоу в управлінській діяльності?
Перш за все, ця теорія зробила винятково важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації. А це вимагає від керівника ретельного спостереження за своїми підлеглими для визначення активних потреб рушійних ними. І далі. Оскільки потреби з часом змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.
Нижче наводяться деякі способи, за допомогою яких керівники можуть задовольнити деякі потреби вищих рівнів (духовні) у своїх підлеглих у ході трудового процесу.
Потреби в самореалізації (самовираженні): забезпечуйте підлеглим можливість навчання та розвитку, що дозволило б повніше використовувати їх потенціал; давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі; заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.
Потреби в повазі (самоповагу): пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу, залучайте підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень, делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження, просувайте підлеглих по службових сходах, забезпечуйте навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень компетенції.
Соціальні потреби: давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися; створюйте на робочому місці дух єдиної команди; проводите з підлеглими періодичні наради; не намагайтеся зруйнувати виникнувши неформальні групи, якщо вони не завдають організації реального збитку; створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її меж.
Теорія мотивації Герцберга
Наступна з серії змістовних теорій - це мотиваційна теорія Ф. Герцберга, яка спирається на систему потреб "соціальної людини". Теорія створена на основі даних інтерв'ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Інтерв'юйованих просили описати ситуації, в яких вони відчували повне задоволення або, навпаки, незадоволення від роботи. [49]
Як результат, Герцберг виділив дві групи спонукальних чинників. На задоволеність впливають мотиваційні чинники (мотиватори), а на незадоволеність - гігієнічні (див. табл.1)
Таблиця 1
Фактори, що впливають на задоволеність у роботі

Гігієнічні фактори	Мотиватори
Політика фірми і адміністрації	Успіх
Умови роботи	Просування по службі
Заробіток	Визнання і схвалення результату
Міжособистісні стосунки	Високий ступінь відповідальності
Ступінь безпосереднього контролю за роботою	Можливість творчого і ділового зростання

Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, зв'язувалися з змістом роботи і викликалися внутрішніми потребами особистості у самовираженні. Це: трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, надання працівникові самостійності, службовий ріст; професійне досконалість, збагачення праці елементами творчості.
Чинники, що викликають незадоволеність роботою, зв'язувалися з вадами праці та зовнішніми умовами. З цими чинниками легко зв'язати неприємні відносини, яких необхідно уникати. Гігієнічні фактори утримують працівника від розчарування і, отже, перешкоджають його психологічного розладу. Це: стиль керівництва, управлінська доктрина компанії, заробітна плата, умови праці, міжособистісні відносини, соціальний статус працівника, гарантія збереження роботи, стиль особистого життя.
На думку Герцберга фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність роботою, не є протилежністю в одному і тому ж вимірі. Кожен з них перебуває ніби у власній шкалі вимірювань, де один діє в негативному діапазоні, а другий - у позитивному.
Таким чином, заклик до "мотивації самою працею" є основним змістом концепції Герцберга. Значення цієї теорії полягає в тому, що вона перетворилася основну концептуальну основу практичних змін капіталістичної організації праці, що проводиться під гаслом "гуманізації праці".
Герцберг боровся за зміну завдань і змісту праці, що дозволило б робітнику в конкретній діяльності знаходити стимули до поліпшення роботи.
Для збагачення змісту праці Герцберг дає наступні рекомендації:
1. Кожен робітник повинен безпосередньо і вчасно дізнаватися про результати своєї діяльності по можливості не через керівника, а за допомогою нейтральної інформації про результати роботи; ця інформація не повинна містити оцінки його особистості.
2. Кожен робітник повинен знати місце і значення своєї діяльності в рамках всього робочого процесу.
3. Вся діяльність повинна забезпечувати працівнику можливість "внутрішньо зростати з нею".
4. Робітник повинен отримати можливість самостійно розподіляти свою роботу. З одного боку, ніхто краще за нього не знає, скільки часу йому буде потрібно на виконання окремих завдань і, з іншого боку, це підвищує відповідальність за свою працю.
5. Хоча б певну частину роботи робітник повинен виконувати самостійно як фахівець.
6. Кожен робітник повинен нести певну частку відповідальності за витрати, що досягається розподілом видатків на всіх допустимих рівнях даної виробничої організації.
7. Робітник повинен мати право безпосередньо звертатися до вищестоящих керівників і отримувати необхідну інформацію.
8. Робітник має відчувати особисту відповідальність. Це не тільки критерій збагачення праці, але одночасно і наслідок цього збагачення.
Герцберг вказує на те, що "... для управління людьми за допомогою використання їх здібностей потрібен великий талант, і з цієї причини у нас немає керівників, а ті, хто в нас є, - це дресирувальники".
Теорія мотивації Мак Клелланда.
Теорія Девіда Мак Клелланда також робить основний акцент на потреби, але тільки вищих рівнів. [52] Він підкреслював, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності. Ці потреби знаходяться в рамках ієрархічної структури потреб Маслоу. Так, потреба влади розташовується десь між потребами в повазі і потребою в самовираженні.
Важливо пам'ятати, що особи з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції.
Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. І якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або надавати достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.
Третя потреба по теорії Девіда Мак Клелланда - потреба в причетності, яка теж схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в тому, щоб бути частиною компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Вони схильні до великих соціальних спілкуванням, тяжіють до атмосфери, де заохочуються міжособистісні стосунки і контакти.
Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні факторів, що визначають поведінку людей.
Процесуальні теорії мотивації
Вони більш сучасні - це теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера, які грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання.
Якщо змістовні теорії базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей, то процесуальні теорії аналізують те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що крім них поведінка людей визначається сприйняттям, очікуваннями, пов'язаними з даною ситуацією, і можливими наслідками обраного ними типу поведінки.
Теорія очікувань базується на положенні про те, що, наявність активної потреби не є необхідною умовою мотивації людини для досягнення певної мети. [52] Очікування можна розглядати як оцінку людиною імовірності певної події. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода; валентність (задоволення винагородою) (дивися малюнок 2).

Очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат

Очікування того, що результати потягнуть за собою очікуване винагороду

Очікувана цінність винагороди

Мотивація

Рис. 2. Теорія очікувань
Теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:
- Керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
- Співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
- Співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;
- Співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє співробітникові реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікування, можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник вони потрібні.
Теорія справедливості, яка також описана В.В. Черкасовим [52], постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших працівників, що виконують аналогічну роботу.
Основний висновок теорії справедливості для практики управління такий: до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що їхня винагорода отримано справедливо, вони будуть прагнути зменшити інтенсивність праці. Однак слід зазначити, що сприйняття і оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер.
Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому. У загальному випадку люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреби і уникати такого, яке асоціюється з недостатнім задоволенням. Це відомий як "Закон результату".
Модель Портера-Лоулера
Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. [46]
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками, і відповідно, і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.
Теорія мотивації Мадсесонома
Данська психолог Мадсеном розробив класифікацію і виділив 19 основних мотивів поведінки, які поділив на чотири групи [52].
Органічні мотиви: голод, спрага, статевий потяг, материнське почуття, відчуття болю, відчуття холоду (самозбереження), відчуття спеки, анальні потреби (виділення), потреба дихати.
Емоційні мотиви: страх або прагнення до безпеки, агресивність або бійцівські якості.
Соціальні мотиви: прагнення до контактів, жадоба влади (відстоювання своїх домагань), жага діяльності.
Діяльні мотиви: потреба в досвіді, потреба у фізичній діяльності, цікавість (інтелектуальна діяльність), потреба в порушенні (емоційна діяльність), спрага творчості (комплексна діяльність). Те чи інша поведінка людей зазвичай є результатом одночасної дії цілого ряду мотиваційних сил. Таким чином, мотиваційні системи формуються як комплекс різних мотивів, що визначають в свою чергу стандарти поведінки. Коли ж мотиваційні системи блокують один одного або вступають у суперечність, говорять про конфліктні мотиви.
Теорія мотивації по Литвину
На мотивацію надає значний вплив як ситуація, так і робоча обстановка в організації. Литвин виділив два типи мотивації. Один тип проявляється у керівників, що знаходяться на таких посадах, які вимагають старанності і підприємливості, інший - при посадах, які вимагають координації та інтеграції.
Досліджувались "підприємці" мали досить високою потребою в досягненні мети, потреба в приєднанні у них була нижче середнього рівня та потреба влади помірно високою у порівнянні зі значною групою інших бізнесменів і фахівців.
"Підприємці" часто незручні для організації - вони висувають пропозиції і показують свою активність, правильно ставитися до якої їх начальники не завжди вміють.
"Підприємець", що має потребу в досягненні мети, успішно працює на таких посадах, де йому можуть дати суворо регламентовані і потребують творчого підходу завдання, але в багатьох випадках його чекає невдача, якщо в його роботі центральне місце займає координація діяльності декількох працівників. А "інтегратор" тушується і слабко справляється з такою роботою, де потрібно приймати багато рішень адміністративного характеру.
"Інтегратор" - це людина, яка прагне до досягнення мети за допомогою і за допомогою інших працівників, і його найбільш важливим внеском у цій роботі є координація діяльності інших. Він із задоволенням йде в тінь, щоб не заважати роботі своєї "команди" '. Профіль мотивації "інтеграторів" отримано шляхом вивчення людей, чия робота вимагає співробітництва та координованого; участі кількох груп. У них також немає формального авторитету по відношенню до колег по спільній діяльності. Ефективні "інтегратори" за своїм профілем мотивації значно відрізняються від "підприємців", але якщо ми порівняємо профілі мотивації самих слабких "інтеграторів" і найкращих "підприємців", вони будуть приблизно однаковими. Очевидно, з самостійними завданнями, які вимагають підприємливості, успішно впорається той, чия потреба в досягненні мети і влади досить значна. Але при завданнях, потребують співпраці, така структура мотивації буде служити перешкодою ефективній роботі. Сильне бажання взяти на себе відповідальність і показати свою здатність впоратися із завданням легко породжує ситуації суперництва.
У "інтегратора" слабо виражене прагнення до досягнення мети, а його здібності залучати групу у спільну роботу не завжди знаходять правильне застосування. Разом з тим їх внесок дуже важливий в організаціях, де необхідна спільна діяльність багатьох підрозділів та професійних груп.
Теорія мотивації Нисибори
Цікаві погляди на організацію праці японського фахівця Нисибори [52]. Зокрема, праця людини повинен включати наступні три фактори: творчий елемент (робота думки); елемент активності (власне праця); соціальний елемент (задоволення).
Заслуговує уваги підхід школи "соціотехнічних систем", яка активно підтримує рух за "якість трудового життя". Для створення сприятливих умов проведення організаційних змін представники цієї школи акцентують увагу на здійсненні "социотехнической оптимізації". Можна виділити 9 основних критеріїв такої оптимізації:
· Максимально можливу різноманітність праці;
· Можливість прийняття рішень, що відносяться до виконуваної роботи;
· Відносна автономність працівника;
· Оптимальна тривалість циклу робочих операцій;
· Вільний вибір темпу і ритму роботи;
• відчуття працівниками соціальної підтримки і визнання;
· Можливість зміни операцій;
· Створення системи інформації про поточні результати праці кожного працівника;
· Можливість професійного і посадового зростання.
Правила управління мотиваційними спонуканнями. Дуже важливо забезпечити ефективне управління мотиваційними спонуканнями. Існують 11 правил управління ними:
1. У довгостроковій перспективі позитивне підкріплення (заохочення) ефективніше і конструктивніше негативного.
2. Заохочення має бути конкретним і невідкладним: чим більше тимчасової інтервал, тим менший ефект.
3. Непередбачувані та нерегулярні заохочення гірше очікуваних і прогнозованих. Люди звикають до сформованій системі стимулювання. Відсутність очікуваного підкріплення буде викликати негативні емоції, невдоволення і сприйматися як несправедливість, внаслідок чого наступить ефект гальмування.
4. Проявляйте щиру увагу до оточуючих.
5. Дайте людям відчути себе переможцями.
6. Виділяйте проміжні цілі і заохочуйте їх. Великі успіхи важкодосяжні.
7. Дайте людям відчуття свободи дій, можливість контролювати ситуацію.
8. Терпляче створюйте установку на співпрацю домагайтеся спочатку маленьких поступок. Одного разу погодившись на маленьку поступку, згодом погоджуються і на велику.
9. Не обмежує самоповагу інших. Необхідно надати їм можливість "зберегти обличчя". Успіх зазвичай приписується собі, а невдачі - обставинам.
10. Великі і рідко кому дісталися нагороди зазвичай викликають заздрість, невеликі і часті - задоволення. Розумна внутрішня конкуренція розвиває здібності членів колективу.
Теорія мотивації Вигодський
Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський та його учні О.М. Леонтьєв та Б.Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їхньої роботи не отримали подальшого розвитку. На мою думку, всі основні положення теорії Вигодський підходять і для виробничої діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо. Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л.С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби, розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю [34].
На загальну думку, ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Проте вона не враховує вищі проблемні потреби людини.
Виходячи з системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації та самоорганізації. Відповідно і потреби повинні бути реалізовані на кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно і управляються поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.
Наведені вище приклади спонукання особистості до активності свідчать про те, що в рамках різних концепцій мова йде про одне й те ж практичному інструменаріі мотивації, але який набуває певної своєрідності в умовах різних видів діяльності. У зв'язку з цим виникає необхідність предметного розгляду мотивації персоналу саме в рамках трудової діяльності.
1.2 Основні умови мотиваційної політики
У цілому ж, наведений аналіз наукової літератури дозволив виявити такі правила мотивації персоналу, дотримання яких дає можливість збільшити ефективність політики мотивації [21]. А саме:
1. Будь-які дії повинні бути осмисленими і цілеспрямованими.
2. Більшість людей відчувають радість від роботи, від причетності до результатів діяльності. Для них дуже важливо розуміти, якою мірою від їх праці залежить кінцевий результат.
3. Кожен хоче показати, на що він здатний у своїй роботі.
4. Кожен прагне виразити себе в праці.
5. У кожного є своя точка зору на поліпшення роботи, і він хоче реалізувати її. У цій ситуації керівнику дуже важливо розібратися, наскільки вона відповідає специфіці діяльності підприємства і т.п.
6. Людина хоче відчувати важливість своєї праці.
7. Кожен прагне до успіху. І керівнику важливо врахувати, що сильно розвиненою установки на успіх ще недостатньо. Він не досягне успіху, якщо у нього не буде для цього можливостей, якщо його організація не надасть йому достатній ступінь ініціативи і не буде винагороджувати його за те, що він робить.
8. Успіх без визнання призводить до розчарування.
9. Кожен хоче отримувати всю інформацію з оцінкою його діяльності.
10. Співробітники не терплять, якщо рішення, пов'язані з ним, приймаються без їх відома. Перш за все, необхідно поставити співробітника до відома.
11. Кожному потрібно інформація про якість його праці.
12. Контроль з боку неприємний для всіх.
13. Кожен прагне до нових знань.
14. Випереджаючі по відношенню до оплати праці навантаження ведуть до знищення ініціативи.
15. У ланцюжку "витрати - результат" кожен хоче бути собі шефом.
Форми морального заохочення. Працюючи з колективом, керівнику необхідно використовувати різні форми морального заохочення.
Наводимо типові форми морального заохочення, умовно розміщені в порядку посилення мотивації:
· Проведення довірчих бесід з підлеглими;
· Підтримка ініціативи і активності, уважне ставлення до індивідуальних пропозицій;
· Особиста неформальна похвала керівника нижчестоящого рівня в процесі ділових контактів: усне заохочення, моральна підтримка, поздоровлення із знаменними датами і т.п.;
· Особиста похвала діяльності нижчестоящого керівника у присутності колег на нарадах, під час ділових зустрічей і на конференціях;
· Розкриття перед працівником перспективи розвитку цієї організації і у зв'язку з цим перспективи його службового зростання;
· Офіційне доручення керівнику нижчестоящого рівня тимчасово вирішувати окремі питання від свого імені. Це піднімає працівника у власних очах, сприяє посиленню свого авторитету, розвитку ініціативи. У дія входить важливий стимул - виправдати довіру;
· Постійна, фіксована передача частини повноважень одному підлеглому керівником з розрахунком на розвиток ініціативи;
· Доручення працівникові брати участь в роботі на вищому рівні або за межами даної організації в різних комісіях, нарадах, конференціях;
· Доручення працівникові в присутності керівника доповісти вищестоящому керівнику те чи інше питання;
· Доручення керівника доповісти самостійно (без присутності безпосереднього начальника) питання вищестоящому керівнику;
· Рекомендація для виступу керівника з розповіддю про стан і перспективи роботи представленого ним колективу у пресі, по радіо і телебаченню;
· Доручення, що виходять за рамки звичайних обов'язків, окремі відповідальні завдання, пов'язані з проявом особистої ініціативи, компетенції і управлінського мистецтва;
· Висунення в резерв на вищу посаду;
· Винесення подяк, вручення грамот, присвоєння почесних звань з врученням різних нагород, клопотання про нагородження урядовими медалями та орденами;
У практиці американського менеджменту найчастіше вживаються три способи моральної мотивації працівника. [4]
Визнання заслуг. Для поліпшення морального духу працівників дуже важливе визнання їх заслуг, оскільки багато людей потребують підвищеної уваги з боку керівництва. За формою це визнання може бути найрізноманітнішим - простим або складнішим, офіційним і неофіційним, дружнім (банкет на честь одного або групи отлічівшіся працівників). Головне, щоб це визнання було щирим, бо нещире, фальшиве визнання принесе зворотний результат.
Справедливе ставлення. Фаворитизм, блат, кумівство, родинні зв'язки та інші подібні звичні для нас явища зустрічаються в американській діловій життя значно рідше. Там, де це спостерігається, керівник швидко втрачає повагу з боку підлеглих.
Видатним аспектом справедливості є почуття самоповаги індивіда. Незалежно від освіти, рівня інтелектуального розвитку, виду роботи, у кожної людини є почуття гордості та гідності. Це особливо гостро проявляється, коли його починають критикувати (навіть справедливо) у присутності колег. Критика потрібна, але вона дасть більш позитивні результати, якщо буде відбуватися в конфіденційній обстановці. Почуття особистої участі в успіху фірми. Одним з найцінніших способів морального стимулювання працівників є демонстрація важливості саме їх внеску в кінцевий результат виробництва. У цього способу безліч форм.
Кожен співробітник повинен знати критерії, за якими оцінюється його працю. Важливо розробити такі правила і методи організації праці, а також контролю і оцінки досягнень, щоб керівники не несли відповідальності за стан, на яке вони не в змозі надати будь-якого впливу.
Кожному хочеться усвідомити, що його робота суспільно корисна, що її потребують, чекають її кінцевого результату, тому цілеспрямований вплив на підлеглих. повинно підкріплюватися повідомленнями про їхні здобутки.
Велике значення для формування мотивів праці має оцінка досяжності цілей. Якщо отримання шуканого блага не вимагає особливих зусиль або це благо дуже важко одержати, тобто потрібні понад зусилля, то мотив праці найчастіше не формується. І в тому і в іншому випадку працівник пасивний. При годиною повторенні таких ситуацій з'являється так званий феномен вивченої безпорадності, що виключає трудову активність.
Мотив праці формується тільки в тому випадку, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, то основною умовою отримання блага. Якщо ж критерієм у розподільних відносинах служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання тощо), стаж роботи, приналежність до певної соціальної групи (ветеран, інвалід, учасник війни, мати-одиначка тощо), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня або звання, закріплення за робочим місцем і т.д., які не обов'язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть досягатися за допомогою інших видів діяльності.
У науковій літературі виділені наступні види мотивів до праці:
1. Мотив соціальності (потреба бути в колективі). Даний мотив особливо характерний для східного (японського) стилю управління персоналом «групова мораль». Потреба «працювати в гарному колективі», на думку багатьох соціологів, входить до лідируючої групи орієнтації працівників у Росії і України.
2. Мотив самоствердження характерний для значного числа працівників, переважно молодого та зрілого віку. На думку Герцберга, він є власне мотивуючим чинником для співробітників високої кваліфікації.
3. Мотив самостійності притаманний працівникам з «хазяйської» мотивацією, які готові жертвувати стабільністю, а іноді і більш високими заробітками замість установки «бути хазяїном і самостійно вести свій бізнес».
4. Мотив надійності (стабільності) присутній тоді, коли перевага віддається стабільності буття і діяльності. У силу різних причин (історичних, етнічних та ін) частка українців і росіян, що орієнтуються на надійність і стабільність, істотно вища за частку тих, хто віддає перевагу ризик і підприємництво.
5. Мотив придбання нового (знань, засобів праці, технологій, речей) лежить в основі багатьох елементів впливу. Особливо він виражений в середовищі висококваліфікованих фахівців.
6. Мотив справедливості. У кожному суспільстві встановлюється своє розуміння справедливості. Проте недотримання справедливості з точки зору працівників веде до демотивації.
7. Мотив змагальності як основа організації змагання на підприємстві один з найсильніших мотивів, що діє у всі часи. Певна ступінь вираження змагальності генетично притаманна кожній людині. При малих витратах він дає відчутний економічний ефект.
Тут важливо враховувати такі принципи:
- Диференціації змагаються по групах, близьким умовами, характером виробництва і т.д.;
- Однакової системи показників;
- Визначення зайнятих місць усіх змагаються;
- Строго диференційованого заохочення переможців;
- Збільшення заробітної плати при занятті призових місць не менше ніж на третину.
При дотриманні цих принципів система «норма праці - оплата праці» замінюється системою «норма праці - перемога - зростання оплати праці» що істотно мотивує персонал.
У науковій літературі з менеджменту (Г.Н Сартан, А. Ю. Смирнов, В. В. Гудімов, Н. В. Підхопили, М. Р. Алешунас [48], В. П. Сладкевич, А. Д. Чернявський [ 49]) відомі чотири основні методи поліпшення мотивації і підвищення результативності трудової діяльності:
1. Матеріальний метод, що представляє собою систему стимулювання співробітників, заснована на теорії підкріплення;
2. Цільовий метод, суть якого полягає в регулюванні поведінки співробітників за допомогою постановки цілей, або управління за цілями (MBO);
3. Метод збагачення праці і проектування робіт, в основі якого лежить зміна характеристик роботи;
4. Метод партисипативного, що передбачає залучення працівників в управління.
За останнє двадцятиріччя проведені великі дослідження проблеми впливу постановки цілей на мотивацію та ефективність діяльності. Більшість досліджень було зосереджено на перевірці наступних гіпотез:
- Важкі цілі ведуть до більш високої результативності в порівнянні з легкими цілями;
- Конкретні складні цілі ведуть до більш високої результативності, ніж відсутність цілей або їх постановка в загальному вигляді: «Робіть максимум можливого»;
- Цілі опосередковують або пом'якшують вплив, який чинять на результати грошові стимули, брак часу, знання результатів, участь у прийнятті рішень, конкуренція і т.д.
Зазначені висновки випливають з теорії постановки цілей, запропонованої Дж. Локком ще в 1968 році і з досліджень Р. Стуза і Д. Портера, проведених в 1983 р . [51].
Постановка мети в тій чи іншій формі, на думку Д.А. Ашірова, може зробити безпосередній вплив на мотивацію та результативність працівника. [6] Постановка мети передбачає процес планування на найнижчому рівні: керівник підрозділу - виконавець. Вона сприяє тому, що критерій результативності стає зрозумілим кожному працівникові. Чіткість цілей, їх сумісність, прихильність цілям істотні для забезпечення дієвості, економічності і якості. Так чи інакше, при будь-якій спробі підвищити продуктивність і результативність праці вирішальну роль відіграє «людський фактор»: комунікації, співпраця, координація, участь, прихильність справі.
1.3 Психологічний аспект мотиваційної політики
З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи політики мотивації. В основі цих методів лежить твердження, що основним мотивуючим чинником є ​​не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою.
Практика показує, що інформування людей про результати праці майже вдвічі підвищує їх продуктивність. У цих умовах зміцнюються взаємовідносини підлеглих і керівника, тому що останньому немає потреби нагадувати працівникам про їх обов'язки. Таким чином, проблема переходить у площину горизонтальних відносин, де не потрібно особливого втручання керівництва. Методи організаційної комунікації: переконання, примус, інформування, мотиваційний вплив, організаційний вплив, заохочення і стимулювання.
Здійснення управлінської діяльності передбачає використання різних мотивів виробничої праці працівників: участь у прийнятті рішень, самореалізацію, зростання ділових якостей, важливість самої роботи, професійну гордість, етику.
У вихованні потребують всі. Чим вище моральний розвиток, тим вище вимогливість до себе. Тим не менше, ніхто не хоче бути об'єктом виховання, особливо на виробництві, тому позиція вихователя повинна бути по можливості прихована від воспитуемого. Спілкування керівника і підлеглого має приносити задоволення обом.
У своїй книзі «Управлінська психологія» В.М. Шеппель підкреслив про те, що експериментально доведено, що сангвініки і холерики проявляють меншу опірність і знижену продуктивність в ситуаціях, коли умови і способи діяльності суворо регламентовані і не допускають звичних індивідуальних прийомів. Регламентація приводить їх до швидкого стомлення, тому вони вважають за краще виконувати дії, які можна довільно перервати, а також прагнуть до чергування неоднорідних дій. [54]
Флегматики і меланхоліки, навпаки, в умовах суворої регламентації виявляють більшу опірність і продуктивність, ніж холерики і сангвініки. Звідси зрозуміло, що інструкції для людей з різним темпераментом бажано формулювати по-різному.
Для першого типу переважно узагальнені, з позначенням тільки кінцевої мети і змістом мінімального числа допоміжних вказівок, а для другого - докладні.
Кожен працівник управління в тій або іншій мірі впливає на стиль діяльності апарату. Але, з іншого боку, стиль роботи колективу надає певний вплив на рольові мотивації кожного, на його методи і на його взаємини з іншими членами колективу.
Необхідно завжди пам'ятати одну з особливостей при взаємодії "підлеглий - керівник". Тут мотиваційна основа носить більше організаційно-розпорядчий характер, а при горизонтальному взаємодії кадрів управління має більшою мірою соціально-психологічний аспект.
Слід застосовувати різні методи заохочення працівників за нестандартні успіхи, і, перш за все, різноманітні заохочення нематеріального характеру:
І останнє. Не лише відсутність мотивації, але і її надлишок може перешкоджати розумінню інших людей. У психології існує так званий закон Йеркса-Додсона, згідно з яким підвищення сили мотивації на перших порах призводить до зростання ефективності, досягненню точки максимального в поспіху, а подальше зростання рівня мотивації призводить до помітного спаду.
Трудова етика. Особливе місце в механізмі мотивації, на думку
А.А. Атаєва, займає впровадження трудової етики. [4] Для цього необхідно:
· Пов'язувати винагороду безпосередньо з тією діяльністю, яка призводить до збільшення продуктивності та ефективності роботи підприємства в цілому;
· Висловлювати публічне і дієве визнання тим людям, чиї зусилля і отримані результати перевершують середні показники працівників даної категорії;
· Активно реалізовувати принцип, згідно з яким кожен працівник повинен явно отримувати свою частку від збільшення продуктивності організації в цілому;
· Заохочувати працівників брати участь разом з керівниками у розробці цілей і показників, за якими можна достовірно оцінити результати діяльності співробітників;
· Звертати особливу увагу на ті труднощі, з якими стикається керівник середньої ланки при проведенні програм перебудови і вдосконалення посадових обов'язків і робочих місць;
· Не допускати виникнення і розвитку ситуацій, за яких інтереси співробітників можуть входити в протиріччя з цілями підвищення добробуту фірми (наприклад, не слід вводити нову технологію, яка зменшує безпеку праці або змушує працювати понаднормово);
· Не намагатися підвищити стандарти якості до тієї пори, поки ви не будете в змозі повністю оплатити всі пов'язані з цим витрати;
· Не створювати значного розриву між деклараціями керівництва і фактичної системою винагороди;
· Не намагатися представити справу так, що програми підвищення продуктивності праці фактично спрямовані на підвищення задоволеності роботою та її значущість;
· Не підтримувати створення якихось спеціальних привілеїв для керівництва, які розширюють розрив між ними і тими, хто дійсно виконує роботу.
Мотивація - ідея самоврядування. Головним у менеджменті сьогодні стає спонукання працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивного і продуктивного труда. П. Вейлл з цього приводу писав, що менеджер повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх на проблеми, що стоять перед компанією, ранжуючи їх за значимістю, направляти зусилля, допомагати розкриттю здібностей людей, концентрувати їх на самому головному, формувати навколо себе групу однодумців [11].
Трансформація управління персоналом направлена, в першу чергу, на реалізацію політики мотивації, яка націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це спонукає працівників до розвитку своїх здібностей, інтенсивному, продуктивної і творчої праці.
В.В. Гудімов підкреслював важливість пошуку і впровадження потужних стимулів, що спонукають персонал підприємств шукати нове, експериментувати, прагнути до самостійної творчості [44]. Подібні стимули важливі в усіх сферах життя колективу: матеріальної, морально-психологічної, організаційної. Співробітник, який прагне знайти і запропонувати щось нове, поліпшує роботу фірми, свого відділу, у свіжій власній роботі, обов'язково заохочується матеріально або просуванням по службових сходах, надсилається на навчання, в тому числі і за кордон і т.д. Тоді у свідомості і способі дій колективу експериментатор-новатор буде сприйматися позитивно, викликати повагу, прагнення наслідувати його.
Розміри матеріального винагороди не повинні бути для колективу таємницею, щоб всі співробітники могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом.
Практика сьогоднішнього дня свідчить про те, що менеджери воліють впливати не на самого працівника як такого. Вони намагаються враховувати його реальні цілі, життєві цінності і установки, очікування і надії і через них впливати на поведінку працівника.
Людина, що розділяє цілі і цінності своєї фірми, здатна сама встановлювати для себе завдання, знаходити шляхи їх вирішення і сам контролювати себе.
За своєю мотивацією, без зовнішнього примусу, він досягає великих успіхів у праці. Але це можливо лише в тому випадку, якщо задоволені первинні потреби працівника (в їжі, сні, житло, безпеки тощо), висока культура виробництва і створені необхідні умови для такого самоврядування. А людина, мотивація якого заснована на задоволенні вищих потреб, більш схильний до самоврядування (самовдосконалення, самоствердження, самоактуалізація).
У цій ситуації дуже важливо зрозуміти, що, власне, чекає людина від своєї роботи, до чого він прагне? Відповідно до низки опитувань, були сформульовані наступні положення (пропонуються в порядку їх значущості):
1. Робота з колегами, що поважають в інших особистість.
2. Цікава, захоплююча робота, де є місце творчості, ініціативи.
3. Схвалення і стимулювання гарної роботи, об'єктивна оцінка її результатів.
4. Можливість самовдосконалення та постійне відчуття необхідності цього.
5. Взаємодія з людьми, які цікавляться вашими пропозиціями про поліпшення роботи, почуття причетності до кінцевих результатів праці.
6. Можливість думати самому, а не тільки виконувати накази, почуття самостійності.
7. Можливість бачити результати своєї праці, розуміти його необхідність.
8. Робота під керівництвом гідних і кваліфікованих людей, відчуття контакту зі справжнім лідером.
9. Робота, виконання якої має супроводжуватися напругою.
10. Доступ до інформації, що стосується своєї роботи і стану справ фірми в цілому, ефективні комунікації.
Звичайно, цей перелік можна розширити. Але важливо зрозуміти те, що перераховані пункти відносяться до розряду вищих потреб. Причому, як уже зазначалося, передбачається, що потреби більш низького рівня - у високій оплаті, безпеки, соціальні гарантії-задоволені. Однак і тут можливі більш дієві механізми задоволення цих потреб. Наприклад, посилити мотивацію можна не тільки підвищенням оплати праці (крім того, доведено, що підвищення оплати понад деякої величини не призводить до відповідного збільшення продуктивності). Можна зробити працівника співвласником свого підприємства і частина заробленої плати видавати, наприклад, акціями. Це різко змінює його ставлення до процесу праці.
Своєрідність мотиваційних сфер чоловіки і жінки, які працюють на підприємстві
Проведений аналіз наукової літератури з досліджуваної проблеми показав, що в наукових джерелах під мотиваційною сферою особистості розуміється сукупність диспозицій (мотивів), потреб і цілей. Мотиваційну сферу становлять не актуальні потреби, а латентні мотиваційні утворення: інтереси, мотиваційні установки (бажання). Тому одним із завдань керівника є виявлення цих прихованих мотиваційних утворень особистості та актуалізація їх у професійній діяльності.
Мотиваційна сфера має певні характеристики: широта, гнучкість, иерархизированность та інші. У контексті досліджуваної нами проблеми звернемо увагу на такій характеристиці, як иерархизированность мотиваційної сфери. Саме цей компонент, на думку Є.П. Ільїна [23], відображає особливості мотиваційних детермінант досягнення успіху в професійній діяльності.
Иерархизированность мотиваційної сфери, за Б.З. Міньєрі, - це відображення в свідомості людини значимості тієї або іншої потреби, мотиваційної установки, інших мотиваційних диспозицій, відповідно до чого одні мають домінуюче значення при формуванні мотиву, а інші - підпорядковане, другорядне: одні використовуються частіше, інші - рідше [43] . Розглянута домінанта визначає чоловічу або жіночу стратегії діяльності в сфері бізнесу.
Відмінності, які виявляються вже з дитинства між хлопчиками і дівчатками еволюційно-обумовлені. Вони передаються не тільки на генному рівні, а й закріплюються змістом виховання, тобто мотиви поведінки представників різних статей мають і соціальну (культурну) обумовленість. У всіх культурах рольові очікування визначають соціальні відносини, формує сила культурних очікувань проявляється в наших уявленнях про те, як повинні вести себе чоловіки, а як жінки. Наприклад, стиль спілкування менеджерів-чоловіків частіше пов'язаний з активністю, предметною спрямованістю, соревновательностью і конфліктністю. Для чоловіків важливіше зміст спільної діяльності, ніж симпатія до партнерів. Чоловіче спілкування відрізняється емоційною стриманістю. Крім цього, в суспільстві існують різні для чоловіків і жінок норми й очікування щодо прояву власних почуттів. У поданні абсолютної більшості членів суспільства, чоловік не повинен демонструвати страх, тривогу, смуток або надмірно проявляти співчуття, щоб не уславитися жіночним. Реалізація чоловічої ролі пов'язана з великими вимогами. У відповідності з традиційними стереотипами чоловіки повинні займати активну соціальну позицію, демонструвати особистий вплив і прагнути до досягнень. У результаті чоловіки відчувають тиск великої відповідальності за свій соціальний статус, що мотивує їх прагнення до кар'єрного росту і провокує, у разі невдачі, розвиток тривожності, зниження самоповаги і задоволеності життям. Традиційна жіноча роль дозволяє жінці-менеджеру, обмежитися самореалізацією у вузькому колі бізнес-партнерів. Як показують дослідження, у жінок з низьким рівнем особистого впливу, тим не менш, спостерігаються високі показники самоповаги, задоволеності життям та відносинами з близькими [36].
Ці характеристики дуже важливі для визначення мотивуючих стимулів підвищення активності жінки у професійній діяльності (у сфері бізнесу). Це дає можливість припустити, що жінка буде більш успішною у сфері малого бізнесу, тоді як чоловік у великому бізнесі.
У ході аналізу наукової літератури були виявлені наступні особливості мотиваційної сфери чоловіків і жінок, які можуть бути враховані менеджерами при визначенні комплексу заходів мотиваційної політики (див. таблицю 2).
Таблиця 2
Особливості мотиваційної сфери особистості чоловіка і жінки

Чоловіки

Жінки

1. Прагнення до ризику; 2. Агресивність; 3. Прагнення до підвищення соціального і професійного статусу; 4. Прагнення до фізичної досконалості, демонстрації мускулатури, сили; 5.Прямота, ясність, конкретність, принциповість у спілкуванні; 6.Стремленіе до незалежності і бажання наполягти на своєму; 7. Переважання екстраверсії; 8. Прагнення охопити глобальні категорії в пізнанні навколишнього світу (політика, економіка, технічний прогрес і ін); 9. Технократична орієнтація творчої діяльності;

1. Прагнення до надійності; 2. Гнучкість, толерантність; 3. Прагнення до створення затишку, комфорту, добрих відносин; 4. Прагнення до фізичної гармонії, гарної зовнішності, витонченості, вишуканості; 5.Діпломатічность, загадковість, неоднозначність; 6. Поступливість, терпимість, гнучкість, адаптивність; 7. Переважання інтроверсії; 8. Прагнення до самопізнання, пізнання закономірностей міжособистісних стосунків у сім'ї, в контактній групі та ін; 9. Гуманістична орієнтація творчої діяльності;

Разом з тим у ряді наукових праць вітчизняних авторів відзначається, що за останній час у жінок зросло прагнення до підвищення соціального і професійного статусу. Тобто вищезгаданий мотив у країнах західної Європи виражений у жінок приблизно також як і у чоловіків.
Таким чином, проведене теоретичне дослідження проблеми дозволило встановити наступне:
1. Мотиваційна політика персоналу повинна бути спрямована на:
- Підвищення трудової активності персоналу;
- Прагнення до професійного майстерності й особистісному зростанню;
- Створення сприятливого мікроклімату і згуртування команди;
- Пошук нових шляхів, методів, форм і засобів та технологій підвищення прибутку;
- Збереження стабільного складу команди;
- Збереження фізичного та психічного здоров'я;
- Розвиток почуття гордості за свою приналежність до фірми (підприємству);
- Збереження та примноження особистісних ресурсів.
2. Запорукою успішної політики мотивації є актуалізація і задоволення потреб членів команди, формування у них нових потреб, згідним потреб фірми.
3. Особливостями політики мотивації є:
- Пріоритетність матеріального стимулювання, розміри якого залежать від внеску працівника в загальну справу;
- Зацікавленість фірми в професійному зростанні, здоровий спосіб життя, ефективної діяльності всього персоналу;
- Гнучкість у визначенні форм і нормативних лімітів матеріального стимулювання персоналу;
- Внутригрупповая змагальність членів фірми;
- Престижність професійної діяльності працівників у комерційних структурах, що виступає засобом мотивування персоналу;
- Високий ступінь ризику в комерційній діяльності працівників підприємств сфери бізнесу.
4. Основним напрямком досліджень мотивування працівників до активності у продуктивній діяльності, є виявлення і використання самомотівірующего потенціалу фірми (делегування управлінських повноважень неформальним лідерам колективу, створення сприятливого мікроклімату і згуртування команди; використання таких форм організації праці, при яких його учасники об'єктивно потрапляли в ієрархію відносин відповідальної залежності та ін.)

РОЗДІЛ 2. Дослідження мотиваційної ПОЛІТИКИ В МІСЬКИЙ ЛІКАРНІ № 8
2.1 Загальна характеристика міської лікарні № 8
Міська лікарня № 8 призначена для ізоляції інфекційних хворих і надання їм діагностичної та лікувальної допомоги. Лікарню збудовано павільйонних типом, так як це дає можливість в окремому будинку розташувати хворих з однаковою інфекційною хворобою, а, отже, краще їх ізолювати від інших хворих. Архітектурно-планувальні рішення інфекційних стаціонару забезпечують надійну ізоляцію хворих, з різними інфекційними захворюваннями, можливість проведення діагностичних лікувальних заходів та дотримання належного санітарно-протиепідемічного режиму. На території інфекційної лікарні розташовані господарські споруди: харчоблок, пральня та дезінфекційні відділення.
У міській лікарні № 8 функціонують три основні служби:
- Лікувально-діагностична;
- Адміністративно-господарська;
- Організаційно-методична.
Лікувально-діагностична служба має приймальне і лікувальні відділення, а також відділення інтенсивної терапії. У лікарні є також відділення рентгенологічної діагностики, клінічна, біохімічна, бактеріологічна, вірусологічна та імунологічна лабораторії.
Адміністративно-господарська служба необхідна для організації лікувально-діагностичного процесу та його матеріально-технічного забезпечення. Вона складається з адміністрації лікарні (головний лікар, його заступники - начмед, заступник з АГЧ, головна медична сестра), бухгалтерії, відділу кадрів, аптеки, архіву, харчоблоку, дезінфекційного відділення з пральнею, центральної стерилізаційної та інших технічних підрозділів.
На організаційно-методичну службу покладається керівництво роботою лікарів і медичних сестер щодо попередження, виявлення та лікування інфекційних хвороб на території, яку обслуговує лікарня. Цей розділ роботи здійснюється у тісній співпраці з місцевою санепідемстанцією. Міська інфекційна лікарня № 8 налічує 7 відділень:
1-е, 2-е, 3-е, 4-е медичні відділення, відділення інтенсивної терапії, приймальне відділення, СНІД-центр.
Приймальне відділення розташовується в окремому будинку. Тут є декілька боксів та оглядових кімнат. Бокси призначені для хворих на інфекційні хвороби, які поширюються з повітрям (пилом) і комахами. У спільною оглядовою кімнаті можна приймати хворих з мало-заразними хворобами (харчова токсикоінфекція, ботулізм, сказ, гельмінтози тощо).
Кожне відділення має свій профіль і приймає тільки певних хворих. Так, 1-е м.о. спеціалізується на прийомі хворих з гепатитами, пневмоніями. 2-е м.о. спеціалізується на прийомі хворих з кишковими інфекціями, дитячими аденовірусна інфекція. Третій м.о. є дитячим відділенням і приймає дітей з ГРВІ і т.п. 4-е м.о. спеціалізується на прийомі дорослих і дітей з повітряно-краплинними бактеріальними та вірусними інфекціями. Хворі у важкому стані направляються у відділення інтенсивної терапії. Для хворих з ВІЛ-інфекцією створений спеціалізований реабілітаційний центр.
Так як міська лікарня № 8 є державним комунальним підприємством, то, відповідно, лікування, допомогу та діагностичне обстеження хворим, що надходять до інфекційної лікарні, виявляється частково безкоштовно, а частково за рахунок самих пацієнтів. Фінансування лікарні здійснюється за рахунок надходжень з бюджету міста.
2.2 Експериментальне дослідження мотиваційної політики
в міській лікарні № 8
На початку експериментального дослідження розглянемо принципи проведення політики мотивації (як виду управлінського впливу менеджера) в міській лікарні № 8. В експерименті брало участь 100 осіб: 10 чоловіків і 90 жінок (таке число людей було взято для зручності підрахунку результатів і представлення їх у вигляді відсотків). Це колектив всіх 6-ти відділень лікарні, який представлений лікарями-ординаторами, старшими медсестрами (керівники), молодшими і середніми медпрацівниками (підлеглі).
На початковому етапі дослідження було проведено анкетування всіх співробітників організації (додатки Б і В). У ході анкетування були отримані наступні результати. Анкетування керівників (старших медсестер та лікарів), показало, що в організації існують такі види матеріального стимулювання роботи (пункт 1):
а) виплати за роки роботи (стаж, залежно від придбаної категорії - 3-а, 2-а і 1-я);
б) премії за додаткову роботу;
в) премії до ювілею працівника;
Наступним з'ясувалося (пункт 2), що робота пов'язана зі стажем, кількістю годин роботи, обов'язками і повноваженнями.
У 3-му пункті анкети було зазначено, що працівника по службі просувають за навички у роботі, працездатність і стаж (що є пріоритетним).
За 4-м пунктом мав місце перехід медсестри з одного відділення з подальшим її підвищенням на посаді до старшої медсестри відділення.
За 5-му пункту (які існують пільги для сім'ї працівника) стверджувальними були відповіді на підпункт б) - частково оплачувані путівки і е) - безкоштовно надається медична допомога і видаються медикаменти, як співробітникам, так і членам їх сімей.
У 6-му пункті (чи може працівник сам вибирати які-небудь пільги) всі керівники вказали на пункт б) - працівник не може сам вибирати будь-які пільги.
Із 7-го пункту з'ясувалося, що за результати роботи, похвалу підлеглі отримують у вигляді подяки в усній формі, в особливих випадках її заносять до особової справи.
За 8-м пунктом (делегуються Чи є які-небудь повноваження і права, і чим це мотивується) був обраний підпункт г) - повноваження і права не делегуються в організації.
За 9-му пункту (чи здійснюється перепідготовка кадрів) був обраний відповідь а) - так, оскільки щорічно проводяться курси підвищення кваліфікації для старих працівників і знову прибулих.
З 10-го пункту з'ясувалося, що ніякі дослідження в області мотивації не проводяться (відповідь а).
З 11 пункту (створюється чи на робочих місцях дух єдиної компанії) був зазначений підпункт б) - на робочих місцях створюється дух єдиної команди і кожному говорять, що він повинен зробити, для чого і з ким, а в 12-м (збагачується чи одноманітна робота творчими елементами) увагу було приділено підпунктом в), де було також зазначено, що персонал постійно виявляє творчу ініціативу, тобто організовує бесіди з пацієнтами, а так само лекції-конференції зі співробітниками.
У 13-му пункті (які заходи організуються для працівників) був виділений підпункт г) - офіційно нічого не проводиться.
Результат опитування підлеглих дещо відрізнявся від попереднього. Це пов'язано з великою кількістю працівників, своєрідністю їхніх думок і, отже, різноманітністю відповідей на поставлені в анкеті питання.
За пунктом 1 (чим стимулюється робота в організації) всі відзначили підпункти а) - зарплатою, 50% осіб - підпункт б) - пільгами, і лише 6% - підпункт в) - психологічними факторами.
За 2-го пункту (чи знаєте ви, з чим пов'язана ваша зарплата) всі одноголосно відзначили підпункт б) - та й вказали, що їх зарплата пов'язана саме з кількістю робочого часу.
За 3-го пункту (чи задовольняє вас пільги в організації) також відбувся поділ: 60% відзначило підпункт б) - пільги в лікарні мене не влаштовують, і 40% - підпункт а) - влаштовують. Зате по 4-му пункту (чи знаєте ви значущість вашої роботи) всі відзначили підпункт а) - так.
За 5-му пункту (справедливо чи оцінюють вашу роботу керівники) 40% зазначили підпункт в) - мою роботу керівник недооцінює і не дає можливості розкритися мою потенціалу, 50% осіб - «коли як» (це підпункт г) і 10% - підпункт б) - немає, мою роботу керівник оцінює несправедливо.
У 6-му пункті (яку винагороду ви хотіли б мати за свою роботу) всі одноголосно відзначили підпункти г) - надання відгулів і д) - надбавка до зарплати.
За 7-м пунктом 30% відзначила підпункт б) - на роботі хочу бути незалежною і самостійною, і 70% підпункт а) - бажаю спілкуватися і тісно співпрацювати з колегами.
За 8-м пунктом (чи бажаєте ви, щоб вам надали більше прав і повноважень) 65% відповіли «так, я бажаю, щоб мені надали більше прав і повноважень» (підпункт а).
За 9-му пункту (бажали б ви, щоб в організації проводилися культмасові заходи) 40% зазначили підпункт а) - мені б хотілося, щоб у лікарні проводилися культмасові заходи, а 60% відзначили підпункт в) - ні, не хотіла б, мотивувавши це тим, що робота забирає отже багато часу.
За 10-м пунктом (чи подобається вам працювати в цій організації) 55% зазначили підпункт а) - так мені подобається працювати в лікарні, 30% - підпункт в) - краще було б в іншій організації, і 15% підпункт б) - немає , не подобається.
Таким чином, провівши дане дослідження, можна зробити наступні висновки. Так, наприклад, судячи з відповідей керівників на поставлені в анкеті питання, можна стверджувати, що в даній організації керівництвом широко використовуються політика мотивації. Але, судячи з відповідей опитаних підлеглих, ця політика недостатньо ефективна і потребує деякого доопрацювання.
У наведених нижче ситуаціях розкриваються способи мотиваційного впливу на персонал організації. Приклади пропонуються як позитивного, так і негативного характеру.
Так, наприклад, під час роботи в одній з палат відділення був виявлений розбитий градусник, який пропав кілька днів тому після виписки пацієнтки. Старша медсестра зробила висновок про недобросовісність роботи молодшого медперсоналу. Причину цієї несумлінності бачила в тому, що молодші медпрацівники часто збиралися біля постів палатних медсестер і розмовляли. Для підвищення ефективності роботи, старша медсестра вирішила прибрати всі стільці навколо посад і залишити тільки два: по одному для кожної палатної медсестри. Також була прибрана кушетка для оглядів, на якій персонал відпочивав у нічний час (тому що у відділенні відсутній кімната відпочинку для медичного персоналу). Висновок старшої медсестри був правильним, але дії, які вона здійснювала для стимулювання робочого процесу, були невірними, оскільки потреба в спілкуванні є життєво важливою для людини. Якщо позбавити працівника спілкування з іншими співробітниками, він замкнеться у собі і це призведе до зниження працездатності.
Так в результаті цих дій весь медперсонал став збиратися тепер в буфеті, і ефективність роботи не збільшилася, а залишилася на колишньому рівні. А так як біля постів не залишилося стільців, то виникло ряд незручностей: пацієнтам доводиться стояти під час лікарського огляду, а палатним медсестрам доводиться також стояти, якщо хто-небудь пише за столом. Крім того працівникам доводиться щовечора переносити кушетку на пост, а вранці відносити її назад.
Можна зробити висновок, що старша медсестра, як керівник, не правильно вживала поняття «мотивація» і не розрахувала наслідки своїх дій. Не було також враховано той факт, що мотивація - це процес спонукання до роботи для досягнення цілей організації, тим самим досягається задоволення власних бажань персоналу. Остання дотримано не було, а, отже, результат вийшов не той, якого очікував керівник.
Незважаючи на цей негативний приклад, можна визначити кілька позитивних прикладів успішного проведення політики мотивації, яку здійснюють у лікарні.
Так, наприклад, відомо, що одним із способів мотиваційної політики є матеріальне стимулювання, тобто зарплата. Звідси бачимо, що важливим моментом для стимулювання працівників є оплата робочих годин у святкові дні (Новий рік, Різдво, 9 травня і т.д.) у подвійному розмірі. Це спонукає людей, зацікавлених у збільшенні зарплати, виходити на роботу (брати чергування) у святкові дні.
Наступним позитивним прикладом, є наявність пільг при наданні медичної допомоги співробітникам і членам їх сімей. Тобто, якщо співробітник лікарні або член його сім'ї захворіє і йому потрібна буде консультація лікаря, або які-небудь медикаменти, то лікарня надасть їм ці послуги абсолютно безкоштовно, або за зниженою вартістю.
Найактуальнішим аспектом при стимулюванні роботи в лікарні є орієнтація на таку потребу людей, як почуття впевненості й стабільності. І якщо працівник сумлінно ставиться до своїх обов'язків і не порушує трудову дисципліну, то йому буде гарантовано стабільна робота і заробітна плата. Крім того йде стаж роботи, що є важливим для людей, надалі розраховують на пенсію. А той факт, що за законом медпрацівникам, які працюють в умовах підвищеної небезпеки (ризик зараження інфекційним захворюванням) стаж вважають як 2 роки за 1 рік фактичної роботи, також сприяє залученню нових молодих кадрів на роботу в лікарні.
Ще одним напрямком у мотиваційної політиці праці є, як було сказано в теоретичній частині, залучення персоналу в процес управління. Це також має місце і в процесі мотивації праці в лікарні. Наприклад, пацієнт, що надходить у відділення, повинен дотримуватися правил поведінки в стаціонарі. А за дотриманням пацієнтом цих правил повинна стежити медична сестра. Вона пояснює йому, що, коли і як він повинен робити, як часто виконувати розпорядження лікаря. У разі недотримання правил перебування у відділенні вона може зробити пацієнтові усне попередження або написати рапорт. Крім того, медсестра допомагає пацієнтові і направляє його в діях. Це так само є мотивуючим фактором.
2.3 Визначення особливостей мотиваційної сфери персоналу (чоловіків і жінок), що працюють у лікарні
У першому розділі роботи (розділ 1.3.) Було розглянуто своєрідність мотиваційних сфер чоловіків і жінок, які працюють на підприємстві. Виходячи з вище сказаного, визначення особливостей мотиваційної сфери персоналу лікарні: чоловіків і жінок, є необхідним для успішного проведення політики мотивації. Оскільки в колективі будь-якої організації працюють представники обох статей, отже, необхідно враховувати психологічні особливості чоловіків і жінок при здійсненні політики мотивації. Для цього були використані різні психологічні методики. Це тест «Мотивації до успіху» Т. Елерс, методика «Готовність до ризику» Шуберта, тест К. Томаса «Стилі поведінки в конфлікті», методика дослідження термінальних та інструментальних цінностей М. Рокича.
З метою виявлення ступеня вираженості потреби в успіху був застосований тест «Мотивація до успіху» Т. Елерс. Він містить 41 питання, що припускають отримання інформації від респондентів: наскільки значимо для них успіх, в якій мірі вони вважають себе впевненими людьми, наскільки сильно переживають ситуацію успіху чи неуспіху (додаток Г). Були отримані наступні результати (див. малюнок 3): високий рівень мотивації до успіху показали 70% чоловіків і 40% жінок. Середній рівень продемонстрували 20% чоловіків і 50% жінок.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
ВУ СУ НУ
Де: - чоловіки; - жінки.
Рис. 3. Відмінності мотивації досягнення успіху у чоловіків і жінок.
Низький рівень мотивації до успіху показали 7% чоловіків і 10% жінок. Таким чином, був встановлений, що мотивація досягнення успіху у чоловіків вище, ніж у жінок. Це швидше пов'язано з тим, що чоловіки більшою мірою мають прагненням до досягнення успіху, ніж жінки. Крім того успіх часто пов'язаний з ризиком, а чоловіки більше схильні ризикувати.
Далі проводилася методика «Готовність до ризику» (RSK) К. Шуберта (додаток Д).
Цей тест дозволив оцінити ступінь готовності досліджуваних до ризику, тобто до дії на удачу, в надії на щасливий випадок, результат, якщо є умови невизначеності. Піддослідні, які набрали менше - 30 балів мають занадто велику обережність; від - 10 до + 10 балів - середню обережність; + 20 - схильність до ризику. Були отримані наступні результати (див. малюнок 4):
SHAPE \ * MERGEFORMAT
ВУ СУ НУ
Де: - чоловіки; - жінки.
Рис. 4. Відмінності готовності до ризику у представників різних статей.
Готовність до ризику показали 80% чоловіків і 3% жінок. Середню обережність продемонстрували 10% чоловіків і 40% жінок. Надмірну обережність показали 10% чоловіків і 57% жінок. Таким чином, підтвердилися дані вчених про те, що прагнення до ризику у чоловіків значно вище, ніж у жінок.
На завершальному етапі експерименту проводився тест К. Томаса «Стилі поведінки в конфлікті» (додаток Е). Тест дозволив нам виявити відмінності в стратегіях поведінки працюючих чоловіків і жінок у конфліктних ситуаціях. Доцільність такого дослідження була зумовлена ​​тим, щоб спрогнозувати ступінь результативності мотивації персоналу на командну діяльність.
Були отримані нижченаведені результати (див. малюнок 5).
За тестом К. Томаса було встановлено, що 60% чоловіків, що працюють у сфері бізнесу, обирають стиль суперництва, на частку інших стратегій припадає 40% персоналу. З жінок лише 15% стали прихильниками стилю суперництва. Основна їх маса - 65% обрали конструктивні стратегії співпраці і компромісу.

Суперництво Чоловіки - 60% Жінки - 15%		Співробітництво Чоловіки - 15% Жінки - 50%
	Компроміс Чоловіки - 17% Жінки - 20%
Пристосування Чоловіки - 3% Жінки - 5%			Уникнення Чоловіки - 5% Жінки -10%

Рис. 5. Результати дослідження стилів поведінки в конфліктних ситуаціях працівників (чоловіків і жінок).
Таким чином, можна зробити висновок про те, що жінки не тільки більш миролюбні, але вони менш схильні, ніж чоловіки вибирати полярні стратегії (уникнення - суперництво), а зосереджують свої вибори на активних стилях співпраці і компромісу.
Було встановлений, що 20% працівників (8% чоловіки і 15% жінки) вважають за краще пасивні стилі поведінки (уникнення і пристосування), а це значить, що їх мотиваційний потенціал не великий. Активним стратегіям (співробітництво, суперництво, компроміс) переваги віддали 80% персоналу комерційних підприємств (85% жінок і 92% чоловіків). Це хороший показник активності. Однак якщо врахувати, що 60% чоловіків і 15% жінок обирають стиль суперництва, то це значить, що мотиваційний потенціал всього колективу невеликий. Разом з тим позитивний момент в цих фактах можна побачити у цьому, що дух конкуренції персоналу всередині організації можна використовувати для мотивування її членів до професійного зростання.
Відомо, що мотиви поведінки людини обумовлені не тільки потребами й установками, а й цінностями людини. Саме ціннісний потенціал працівника дозволяє визначити, на які «важелі» особистості впливати, щоб здійснення політики мотивації було успішним. У зв'язку з цим було здійснено дослідження відмінності ціннісних орієнтацій чоловіків і жінок. Для цього використовувалася методика вивчення ціннісних орієнтацій розроблена М. Рокічем, заснована на прийомі прямого ранжирування списків цінностей (додаток Ж).
М. Рокич розглядає цінності як різновид переконання, визначаючи її як стійке переконання в тому, що певний спосіб поведінки чи кінцева мета існування краще з особистої чи соціальної точок зору, ніж протилежний або зворотний спосіб поведінки, або кінцева мета існування. Людські цінності характеризуються наступними основними ознаками:
1) загальне число цінностей, що є надбанням людини, порівняно не велике;
2) всі люди володіють одними і тими ж цінностями, але в різному ступені;
3) цінності організовані в системи;
4) джерела людських цінностей простежуються в культурі, суспільстві і його інститути та особистості
5) вплив цінностей простежується практично у всіх соціальних феноменах, які заслуговують на вивчення
М. Рокич розрізняє два класи цінностей - термінальні та інструментальні. Термінальні цінності Рокич визначає як переконання в тому, що якась кінцева мета індивідуального існування (наприклад, щасливе сімейне життя, мир у всьому світі) з особистої і суспільної точок зору варто того, щоб до неї прагнути. Інструментальні цінності - як переконання в тому, що якийсь образ дій (наприклад, чесність, раціоналізм) є з особистої і суспільної точок зору кращим у будь-яких ситуаціях.
Результати експериментального дослідження ціннісних орієнтації (в середньому значенні) у чоловіків і жінок, що працюють у лікарні, представлені у таблицях 3, 4.
Порівнюючи ієрархію термінальних цінностей, ми бачимо, що у жінок головними цінностями є: здоров'я, цікава робота, розвиток, особистісний ріст. Чоловіки на перше місце ставлять: здоров'я, визнання, статус, матеріально забезпечене життя.
Серед інструментальних цінностей жінки виділяють: чесність, вихованість і незалежність, а для чоловіків важливі: освіченість, самоконтроль і акуратність (вміння тримати в порядку речі і справи).
Таблиця 3
Ієрархія термінальних та інструментальних цінностей у випробовуваних жінок

№ по значущості	Термінальні цінності	Інструментальні цінності
1	Здоров'я	Чесність
2	Визнання	Виховання
3	Розвиток, особистісний ріст	Незалежність
4	Цікава робота	Відповідальність
5	Матеріально забезпечене життя	Життєрадісність
6	Затишна виробниче середовище	Акуратність
7	Впевненість у собі	Самоконтроль
8	Свобода	Воля
9	Співробітництво в команді	Сміливість
10	Мудрість	Широта поглядів
11	Пізнання	Освіченість
12	Активна діяльність по досягненню успіху	Раціоналізм
13	Продуктивна життя	Терпимість
14	Статус	Ефективність в справах
15	Комфортне положення інших в команді	Старанність
16	Невимушена психологічна атмосфера	Чуйність
17	Творчість	Запити
18	Естетика виробничого середовища	Непримиренність

Таблиця 4.
Ієрархія термінальних та інструментальних цінностей у працівників чоловічої статі

№ по значущості	Термінальні цінності	Інструментальні цінності
1	Здоров'я	Освіченість
2	Матеріально забезпечене життя	Самоконтроль
3	Визнання	Акуратність
4	Статус	Незалежність
5	Активна діяльність по досягненню успіху	Відповідальність
6	Співробітництво в команді	Воля
7	Впевненість у собі	Виховання
8	Свобода	Чесність
9	Розвиток, особистісний ріст	Життєрадісність
10	Цікава робота	Сміливість
11	Пізнання	Ефективність в справах
12	Мудрість	Старанність
13	Продуктивна життя	Раціоналізм
14	Затишна виробниче середовище	Терпимість
15	Комфортне положення інших в команді	Широта поглядів
16	Невимушена психологічна атмосфера	Непримиренність
17	Творчість	Чуйність
18	Естетика виробничого середовища	Запити

Самими незначущими термінальними цінностями є і у чоловіків і у жінок: невимушена обстановка на роботі, творчість і естетична виробниче середовище. У той же час найбільш незначущими інструментальними цінностями і для чоловіків і для жінок є: непримиренність до недоліків у собі та інших, чуйність, високі запити (високі вимоги до життя і високі домагання) (див. таблицю 5).
Таблиця 5.
Найбільш значимі цінності чоловіків і жінок, що працюють в організації.

Жінки			Чоловіки
	Термінальні	Інструментальні	Термінальні	Інструментальні
1	Здоров'я	Освіченість	Здоров'я	Професіоналізм
2	Визнання	Комунікативні якості	Матеріальне забезпечення	Самоконтроль
3	Розвиток, особистісний ріст	Незалежність	Визнання	Акуратність

Найбільш незначущі цінності чоловіків і жінок, які працюють у бізнесі

Жінки			Чоловіки
	Термінальні	Інструментальні	Термінальні	Інструментальні
1.	Краса природи і мистецтва	Непримиренність	Краса природи і мистецтва	Запити
2.	Творчість	Запити	Творчість	Чуйність
3.	Розваги	Чуйність	Розваги	Непримиренність

Таким чином, результати експерименту показали, наскільки реалізована політика мотивації в лікарні. Тобто експеримент дав можливість визначити рівень реалізації мотиваційної політики у лікарні. Очевидним стало, що вона знаходиться на середньому рівні. Отже, необхідно проводити різні заходи щодо вдосконалення політики мотивації. Зокрема, потрібно звернути увагу на той факт, що прагнення до успіху і готовність до ризику у чоловіків вище, ніж у жінок. І, тому, для успішного мотивування чоловіків, необхідно використовувати такі умови, де підвищена ризикованість ситуації, відповідальність і є шанс домогтися успіху (делегування повноважень і т. п.). Для успішного мотивування жінок потрібно діяти трохи інакше. Ризикованих ситуацій має бути якомога менше, а більше бути присутнім спокійна обстановка (де жінки можуть реалізувати себе оптимально).
У ході експерименту було визначено, що в колективі присутній високий рівень конфліктності як у чоловіків, так і у жінок, а це ускладнює мотиваційний потенціал команди. Звідси випливає, що є необхідність у проведенні психологічних занять для зниження рівня використання стилів суперництва і уникнення в конфліктних ситуаціях. І збільшення рівня використання стилів співпраці і компромісу.
Завдяки дослідженню термінальних та інструментальних цінностей персоналу, були виявлені пріоритетні, тобто головні з них. Отже, для успішної реалізації політики мотивації необхідно використовувати ці пріоритетні цінності як «важелі» управління. Також була виявлена ​​схожість термінальних і певні відмінності в інструментальних цінностей у чоловіків і жінок. Але саме інструментальні цінності і визначають мотиви вибору засобів досягнення мети.
2.4 Діяльність менеджера з людських ресурсів (інспектора відділу кадрів) при розробці політики мотивації міської лікарні № 8
Як вже було відмічено в попередньому розділі, для ефективної політики мотивації неможливо користуватися постійно одними і тими ж нормами і нормативами. І диференціацію варто проводити не лише з огляду клас роботи або кваліфікацію співробітника, але й стадію робочого процесу. Під стадією робочого процесу розуміється часовий проміжок, під час якого поведінка працівника є стабільним і на його мотивацію діють одні й ті ж постійні фактори. Відповідно межами стадії робочого процесу є моменти, що переводять працівника на новий рівень його взаємодії з підприємством, зокрема з менеджером з людських ресурсів. Від сюди слід, що дії, здійснювані останнім і спрямовані на підвищення мотивації працівника, так само будуть різні.
У досліджуваній організації виділяються наступні напрямки роботи менеджера з людських ресурсів (у даному випадку інспектора відділу кадрів), на яких виробляється мотивація працівника відповідно стадіям робочого процесу:
1. Прийом на роботу.
А) Оголошення про прийом на роботу.
Б) Подача документів.
В) Співбесіда.
2. Початковий період роботи (перший тиждень).
А) Підготовка робочого місця.
Б) Перший робочий день.
В) Перша робочий тиждень.
3. Основою період роботи.
А) Підвищення кваліфікації співробітника.
Б) Удосконалення особистих якостей співробітника.
В) Контроль за виконанням покладених завдань.
Г) Прийняття рішень та відповідальність.
Д) Винагороди і адекватність реакції.
Розглянемо, які ж дії робляться кадровим відділом по кожному напрямку роботи.
1. Прийом на роботу.
Стадія прийому на роботу надзвичайно важлива. У працівника формується загальне враження про організацію. На цьому етапі відбувається формування конкурсу на вакансії, що дає можливість набирати більш кваліфікований персонал з життєвими цінностями відповідними організаційній культурі підприємства. Людина, яка спочатку прагне зайняти ту чи іншу посаду і прикладає до цього зусилля, ні в якому разі не стане працювати погано при досягненні мети (без сумніву при відповідній підтримці мотивації на наступних етапах). Розберемо детальніше цю стадію.
А) Оголошення про прийом на роботу.
Без сумнівів рівень виконання робіт як на цій, так і на подальших стадіях залежить від фінансування відділу кадрів. Оголошення про прийом на роботу дає перше спонукання працівникові до працевлаштування саме в нашу організацію і створює саме перше враження. Слід звернути увагу на наступні пункти:
- Текст. Він повинен бути простий для розуміння, роз'яснювати основні напрямки майбутньої діяльності працівника і вимоги до нього.
- - Джерело інформації. Крім того, що від видавництва, радіо хвилі, каналу і т.д. залежить думка майбутнього працівника про організацію, слід також враховувати частоту повтору оголошення і без сумніву аудиторію.
Також повинні зазначатися всі реквізити організації, щоб працівнику було максимально зручно зв'язуватися з нею. При цьому якщо вказується телефон, то по ньому має бути реально додзвониться, а також отримати за нього консультацію.
Б) Подача документів.
Підштовхнувши майбутнього співробітника до цього кроку, варто не перестаратися і не налякати його зайво високими вимогами (навіть якщо вони дійсно дуже високі). При прийомі документів відбувається перший контакт з людиною. Слід виявити повагу і показати людині, що його місце саме у нас. Таким чином, відразу ж частково задовольниться його потреба в самореалізації, а спогад про задоволення підсвідомо буде стимулювати його зацікавленість в отриманні роботи. Перелік документів, необхідних для працевлаштування повинен бути доступним, не занадто громіздким (працівникові може здатися, що витрачаються зусилля не варто самої роботи). Інформація, яку збирає відділ кадрів, знаходиться на рівні мінімально необхідною, що спрощує роботу і тій і іншій стороні.
В) Співбесіда.
Співбесіда - це перший контакт працівника з роботодавцем в живу. Важливо показати організацію з кращого боку, можливо навіть десь прикрасити. Демонструється дружнє ставлення, підкреслюється, що працювати доведеться в приємному мікрокліматі. Кожен працівник хоче, щоб його намагалися привернути до себе, щоб за нього боролися. Під час співбесіди є можливість дізнатися потреби це людину, зрозуміти які мотиви керують ним і які заходи щодо підвищення мотивації будуть найбільш ефективні.
2.Начальний період роботи.
Основним завданням на цій стадії є включення співробітника в роботу його відділення, а також «екскурсія» по іншим структурним одиницям організації. Співробітникові дається можливість почати реалізовувати той потенціал намірів, який він накопичив за час прийому на роботу.
А) Підготовка робочого місця.
Коли людина приходить на роботу, він бажає, власне, одразу ж до неї приступити. Потрібно показати, що колектив його чекав. Старі працівники допомагають новому співробітнику адаптуватися на новому робочому місці. Обов'язково попереджаються працівники організації, які мають до цього відношення, про прихід нового співробітника. Це допоможе виключити певні негативні моменти, викликані зайвим подивом.
Б) Перший робочий день.
Перший робочий день повинен розпочатися вчасно. Показується, що організація цінує пунктуальність, а новому співробітнику заздалегідь дають розклад. Зазвичай його зустрічають біля входу і проводять на робоче місце, де даються усні інструкції. Відчувши до себе увагу, працівник відчуває свою приналежність до команди. Він буде в подальшому також добре ставитися до своїх колег.
В) Перша робочий тиждень.
За цей період часу працівник отримує повноцінне завдання і почати виконувати свої прямі обов'язки. Йому цілком пояснюються всі формальні й неформальні правила, які діють на підприємстві. Якщо новий працівник зможе почати здійснювати ті задуми, з якими він прийшов на роботу, це значно підвищить його мотивацію. Не слід в перші ж дні будь-яким чином заохочувати його, тому що це буде виглядати не заслуженим і викличе неприязнь іншого персоналу.
3. Основою період роботи.
Велика частина зусиль відділу кадрів концентрується саме на цій стадії робочого процесу. Важливо продовжувати підтримувати високий рівень внутрішньої мотивації, отриманий спочатку, а також забезпечити відповідне витраченим працівником зусиллям і досягнутим їм результатами винагороду.
А) Підвищення кваліфікації співробітника.
Кожна людина повинна розвиватися, особливо професійно. Це є однією з основних потреб. Якщо працівник розуміє, що загальний рівень його знань не збільшується, він замислюється про те, що його не підвищать, і він не зможе зробити кар'єру, так як це вимагає постійного зростання умінь і навичок. У сукупності все це має негативний вплив на мотивацію. Розвитком професійних якостей працівника має в першу чергу займатися відділ кадрів, тому що вони формують необхідний організації персонал. Для виконання цього завдання використовуються курси підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації.
Наприклад, при вступі на роботу новачка відразу ж (протягом першого року роботи) направляють на кваліфікаційні курси, а потім кожні п'ять років всі співробітники проходять курси підвищення кваліфікації. На цих курсах співробітники вивчають новітні матеріали з різних захворювань і методів їх лікування. Поле проходження курсів співробітникам присвоюються різні категорії (3-а, 2-а і 1-я). У відповідності до категорії співробітникам нараховується і відповідна заробітна плата (чим вище категорія, тим більше і зарплата). Все це також грає істотну роль в мотивуванні персоналу підвищувати свій рівень освіти в ході здійснення політики мотивації.
Б) Удосконалення особистих якостей співробітника.
Особисті якості співробітника повинні відповідати організаційній культурі. Розвиток особистих якостей особливо важливо у сфері послуг та виконання робіт інтелектуальної діяльності, тобто в області медицини, де відбувається безпосередній контакт співробітника з оточуючими людьми, або там, де подібні якості можуть безпосередньо вплинути на результат роботи. Працюючи в медицині важливо, щоб працівник був врівноваженим, терплячим, уважним. Особисті якості працівника добре розвиваються через неформальне управління (колективні свята, організація спортивних конкурсів, спільний відпочинок на вихідних), через створення міцної організаційної культури.
В) Контроль за виконанням покладених завдань.
Як відомо контроль є однією з функцій менеджменту. Однак його слід організовувати таким способом, щоб у працівників не виникало враження, що їм не довіряють. У той же час контроль повинен бути досить жорстким, щоб не допускати нехлюйства на роботі. Успішна система контролю дає можливість ефективно мотивувати співробітників відповідно до їх досягненням і потребам. Чим чіткіше і зрозуміліше правила, тим більш охоче вони виконуються.
Г) Прийняття рішень та відповідальність.
У сучасному світі відповідальність є дуже сильним мотиватором. Чим більшу відповідальність несе співробітник, тим більшу можливість самореалізуватися він має. Також участь колективу у прийнятті рішень веде до більш демократичного управління, і більшого задоволення потреб працівників. Участь у прийнятті рішень задовольняє потребу влади, причетності. В області медицини прийняття рішень і відповідальність як чинники мотиваційної політики присутні постійно. Оскільки більшу частину свого робочого часу медсестри знаходяться у відділенні одні, і, природно, що на них покладається повна відповідальність за здійснення догляду за хворими. У всіх випадках медсестра повинна приймати рішення самостійно. Тут знову-таки важливу роль відіграє кваліфікація працівника і вміння нести відповідальність за свою роботу.
Д) Винагороди і адекватність реакції.
На Україну зовнішня мотивація продовжує домінувати над внутрішньою. Тому такі фактори як заробітна плата, премії, надбавки, соціальні пакети мають великий успіх при мотивації персоналу. Проблема адекватності винагороди витраченим зусилля і отриманими результатами розглядається в багатьох теоріях мотивації. Важливо також враховувати поняття справедливості, тому система винагороди повинна бути максимально прозорою (так само як і система контролю). Оплата праці в даній організації нараховується відповідно до виробленого кількістю годин і кваліфікацією. Це дуже зручно, оскільки працівник може сам корегувати свій робочий графік у залежності від того яку зарплату він хоче отримати.
Таким чином, потрібно відзначити, що для ефективного проведення політики мотивації необхідно постійно проводити різного роду дослідження мотивації персоналу організації, тобто враховувати зворотний зв'язок підлеглих з керівництвом. Також необхідно пам'ятати, що для ефективної політики мотивації диференціацію варто проводити не лише з огляду клас роботи або кваліфікацію співробітника, але й стадію робочого процесу.

РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ мотиваційна політика У МІСЬКИЙ ЛІКАРНІ № 8
На основі вивченого в попередніх розділах матеріалу, запропонуємо рекомендації щодо поліпшення політики мотивації в міській лікарні № 8. Дані способи об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків, які вже були розглянуті в теоретичній частині. Це матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління та не грошове стимулювання.
1. Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної плати, надання персоналу можливості брати участь у власному прибутку (наявність так званої «чорної каси», організованою співробітниками відділення, дає можливість працівникові взяти потрібну йому суму грошей для здійснення особистих потреб, не чекаючи дня отримання зарплати).
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню продуктивності праці.
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника дуже важливим є вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.
2. Наступний напрямок поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.
Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ​​мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.
Розширення трудових функцій передбачає внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.
3. Збагачення праці передбачає надання людині такої праці, яка давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а іноді й суміжній продукції. Зокрема актуальним було б запровадження так званих «заробітчан з інформацією», які могли б у свій вільний від роботи час (за наявності бажання) відвідувати медичну бібліотеку з метою отримання інформації про надходження нових книг і журналів, пов'язаних з професією медпрацівника. А потім виступати з короткою характеристикою цих книг, якихось нових аспектів лікування інфекційних захворювань на конференції перед співробітниками. Ця робота не обов'язково повинна оплачуватися, оскільки вона допоможе людині, що зайнявся цією підняти свій рівень знань і умінь по своїй професії, тобто його самовдосконалення.
4. Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці та її ефективності. Тому, важливим є прагнення керівництва лікарні привернути увагу держадміністрації до стану лікувального закладу (періодичні капітальні ремонти будівель і т.п.), щоб всіляко поліпшити умови праці наших працівників.
Важливу роль у мотивації відіграє застосування гнучких графіків. Старші медсестри відділень намагаються розглянути всі прохання і бажання працівників по відношенню до зручного для них дня чергування при складанні робочих графіків на місяць.
5. Слід виявити ще один бік цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на українських передових підприємствах як експеримент почала впроваджуватися японські методи управління підприємством, одним з яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі.
1. Правильно зберігати потрібні предмети
2. Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці
3. Ліквідувати непотрібні речі на місцях
4. Постійна готовність робочого місця до проведення роботи
5. Засвоїти дисципліну й виконувати перераховані принципи.
Якщо керівний склад міської лікарні № 8 буде дотримуватися або хоча б прагнути до цих способів поліпшення мотивації праці, тоді працювати в лікарняних умовах стане набагато легше.
Що стосується основного чинника мотивації, такого як оплата праці, то можна сказати: оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутня складова, що залежить від досягнутих результатів.
Для української ментальності характерне прагнення до колективної праці, визнання і поваги колег і так далі. Сьогодні, коли з-за складної економічної ситуації важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуючи працю, в тому числі:
· Визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу,
· Застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;
· Використовувати ковзний графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;
· Встановлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій вони працюють;
· Надавати кошти на проведення відпочинку та дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на купівлю житла, садової ділянки, автомашин і так далі.
Спробуємо сформулювати що визначають чинники організації праці, які ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.
На своєму робочому місці кожен хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників.
На робочих місцях слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не завдають реальної шкоди цілям організації.
Практично кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючись на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
Тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною.
Працівникові потрібно надавати максимально можливу ступінь самоконтролю.
Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі здібності.
Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, що добився успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службових сходах.
На думку Черкасова В.В., Платонова С.В. і Третяка В.І. [52] важливу роль для поліпшення якості роботи, підвищення працездатності і бажання трудитися грає забезпечення власної мотивації до життя і роботи. Вони придатні як для початківців, так і для працюючих.
Нижче наводиться перелік заходів щодо забезпечення цієї мотивації.
· Не влучай в загальне біляче колесо, оскільки біг в ньому ніколи не закінчується. Не думай, що якщо ти виконав ту чи іншу роботу і досяг тієї чи іншої мети, то у тебе є вільний час для себе. На практиці так не буває, навпаки, з ростом досвіду обсяг роботи буде збільшуватися. Візьми в свої руки використання власного часу, знайди в цьому питанні правильний підхід і прояви наполегливість. Це зможеш зробити тільки ти сам.
· Резервую собі достатньо часу для досягнення ключових кінцевих цілей. Ти ніколи не зможеш розпоряджатися своїм часом, якщо не продумати самостійно або разом з іншими, що дійсно є істотним, що ти хочеш досягти, і що ти свідомо залишаєш осторонь. Не намагайся робити все, ні в якому разі не роби саму нагальну роботу, а тільки саму важливу з точки зору кінцевих цілей.
· Підтримуй найбільш важливі з точки зору пов'язаних з твоєю роботою ключових результатів організаційні та людські контакти. Чи не бери участь у всілякій позаробочий діяльності (хобі, дозвілля), оскільки скоро ти будеш по вуха завантажений різними дрібними обов'язками, на що піде твоя енергія. Займайся тим, що тебе дійсно приваблює, що збагачує твоє життя, і, крім того, підтримуй контакти, які мають значення з точки зору твоїх кінцевих цілей. Не погоджуйся з ввічливості або по дружбі на все, про що тебе добре попросять.
· Сім'я. Ти несеш відповідальність за розвиток своєї родини і за те, як вона виходить із важких ситуацій. Ти отримуєш значну частину мотивації до життя від родини, відповідно, як цілісна натура, зможеш віддати більше в роботі і т.д.
· Ти можеш мати друзів як на роботі, так і поза нею. Турботи вимагає не тільки машина, а й дружні відносини, і вони набагато важливіше. Людські взаємини потрібно оберігати, оскільки автоматично вони не зберігаються. Хороші людські взаємини внесуть багато в зміст і вмотивованість твого життя. Не забувай через вічного дефіциту часу зустрічі з друзями. Ти прекрасно знаєш, що в тебе знайдеться час для друзів, якщо тільки ти правильно оціниш значення дружніх відносин.
· Потрібно вчасно зайняти чітку, обмірковану позицію по головним життєвим проблемам і цінностям. Багато хто з нас тільки в середньому віці зупиняються, що б з'ясувати, що ж ми дійсно цінуємо і що ми хочемо від життя.
Нижче пропонуються заходи, що дають практичні можливості забезпечення власної мотивації до роботи.
· Подбай про те, щоб ти був добре відпочив, бадьорим і діяльним.
· Стався позитивно до роботи і життя. Організуй на робочому місці гурток "Люби понеділок", оскільки понеділок - це дуже важкий день тижня.
· За допомогою хороших захоплень ти можеш зробити власну мотивацію більш багатосторонньою, підтримуючи тим самим душевну бадьорість. Активно розвивай себе, зміцнюючи і використовуючи свої сильні сторони і виправляючи свої недоліки, з якими дійсно потрібно щось робити. Подбай про те, щоб у тебе був особистий план розвитку на рік і на 2-3 роки.
· Зроби більш приємним своє оточення на роботі.
· Подбай про те, щоб не робити одну й ту ж повторювану роботу дуже довго. Постарайся, щоб робота суттєво змінювалася з інтервалом у 5-7 років. Це можливо, якщо ти займеш в цьому питанні правильну позицію.
· Визнач для себе на найближчі роки на основі власних потреб різні альтернативні варіанти просування по службі, як у своєму трудовому колективі, так і поза ним. Визнач заходи, за допомогою яких здійснення альтернативного варіанту кар'єри буде найбільш імовірним, і склади тимчасовий план здійснення заходів. Якщо це можливо, обговори питання з начальником і колегами. Проте головну відповідальність за розвиток своєї кар'єри в цілях збереження мотивації до роботи неси сам.
· Будь відвертим зі своїми колегами і активно використовуй безпосередню зворотний зв'язок. Не замикайся у собі, відкрий себе для інших.
· Винагороджують себе за хороші досягнення у праці і вимагай винагороди з боку трудового колективу. Винагорода не завжди виражається в грошах. Значним мотивуючим винагородою може бути можливість самостійно розподіляти час, свідомо уникати стресових ситуацій, чітка інформованість про можливості власного успіху

ВИСНОВОК
Таким чином, в ході даної роботи було визначено, що мотиваційна політика являє собою набір методів і засобів спонукання до роботи, для досягнення цілей організації і особистих цілей. А мотиваційний процес, що складається з шести послідовних етапів, є унікальним для кожної людини і не передбачуваним. Він грунтується на потребах і залежить від впливу однакових мотивів на різних людей.
Виходячи з вивченого матеріалу, було визначено, що проблема мотивації і мотивів досягнення успіхів персоналу - одна з основних проблем у менеджменті. Мотивація працівників підприємств є одним із сучасних напрямків теорії і практики управління персоналом.
У процесі дослідження проблеми мотивації персоналу було визначено велика кількість точок зору на природу мотивації і мотивів. З'ясувалося, що існує безліч теорій мотивації. Вони діляться на дві основні групи: змістовні і процесуальні, і мають характерні особливості. Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. Процесуальні ж теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. У цьому їх головна відмінність. Загальним недоліком існуючих точок зору і теорій є відсутність системного підходу до розгляду процесу мотивації, в результаті чого будь-який чинник, що впливає на виникнення спонукання та прийняття рішення, пояснюється мотивом.
Складність дослідження даної теми була обумовлена ​​і об'єктивними факторами, оскільки в реальній практиці мотивація працівника до діяльності в сфері бізнесу для багатьох керівників, менеджерів є справою другорядною. Вважається, що кожна людина мріє працювати у сфері бізнесу, і якщо він там вже здійснює свою професійну діяльність, то мотивувати його немає необхідності. Насправді така мотивація необхідна, тому що мова йде не про мотивацію суб'єктів до діяльності, а до особистої активності до досягнення успіху, до творчості, до прийняття на себе відповідальності за процвітання комерційного підприємства і т.д. Найчастіше діяльність менеджера з мотивації персоналу здійснюється без урахування потреб працівників підприємства. Це призводить до того, що на певному етапі розвитку підприємства, мета його існування перестає відповідати потребам, інтересам і цілям його працівників.
У ході дослідження були виявлені наступні основні умови успішного проведення політики мотивації на підприємстві:
1) у розпорядженні керівництва комерційного підприємства є необхідний набір благ, відповідний соціально обумовленим потребам працівників;
2) для успішної мотивації персоналу до досягнення успіху потреби працівників повинні бути певним чином актуалізовані;
3) для отримання благ необхідні особисті зусилля працівника і необхідні для їх прояву особистісні ресурси;
4) процес трудової діяльності персоналу повинен бути організований так, щоб працівники мали можливість отримувати блага з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж у будь-яких інших видах діяльності.
Було встановлено, що для успішного здійснення політики мотивації необхідно враховувати її основні умови. Це умови спрацьованості в колективі, форми морального заохочення (визнання заслуг, справедливе ставлення, почуття особистої участі в успіху фірми). Не можна також забувати про дотримання трудової етики, сприяти впровадженню її на виробництві. А найголовніше необхідно враховувати, що важливим аспектом складного механізму мотивації є ідея самоврядування.
Аналіз наукової літератури дозволив виявити наступні види мотивів до праці: мотив соціальності; мотив самоствердження; мотив самостійності; мотив надійності; мотив придбання нового; мотив справедливості; мотив змагальності.
Рекомендується враховувати такі особливості мотивації персоналу для досягнення успіху в роботі підприємства:
· Пріоритетність матеріального стимулювання, розміри якого залежать від внеску працівника в загальну справу;
· Необхідність прямої зацікавленості керівника організації і всього колективу в професійному зростанні, здоровий спосіб життя, ефективної діяльності кожного працівника;
· Комерційні підприємства мають більш високим ступенем гнучкості в порівнянні з державними у визначенні форм і нормативних лімітів матеріального стимулювання;
· Наявність внутрішньогрупової конкуренції членів комерційного підприємства;
· Прагнення фірм та інших комерційних підприємств до переманювання висококваліфікованих фахівців;
· Престижність професійної діяльності працівників в організаціях усіх видів власності, саме по собі виступає засобом мотивування персоналу;
У ході експериментального дослідження було встановлено, що мотиваційна політика міської лікарні № 8 орієнтована в першу чергу на основні потреби людей. Були визначені відмінності в мотивації досягнення успіху у чоловіків і жінок. Було встановлено, що чоловікам властивий в основному високий рівень потреби у досягненні, у жінок цей показник виражений середньо. Але у жінок вищий рівень потреби в спілкуванні і схвалення. Значне число чоловіків, показали високий рівень готовності до ризику, тоді як у жінок він виражений слабо.
Але, незважаючи на це, існує ряд недоробок. Щоб їх звести до мінімуму, необхідно проводити постійні дослідження у сфері мотивації з боку керівників. В першу чергу керівник повинен враховувати особливості кожного з працівників (тобто їх характер, особисті якості, прагнення до життя, ставлення до роботи). Можна висловитися, що керівник повинен знайти до кожного працівника свій підхід. І тільки на підставі цих даних складати для себе способи мотивації. Крім того, керівник зобов'язаний координувати роботу співробітників і змушувати їх виконувати її. Ці умови обов'язково будуть сприяти ефективному просуванню до мети всієї організації.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Айламазьян А.М. Вибір мотивів діяльності: теоретичні аспекти проблеми та експериментальне вивчення. / / Питання психології. - 1990.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Персонал, 1991.
3. Асєєв В.Г. Мотивація поведінки і поведінку особистості. - М.: Просвещение, 1976.
4. Атаєв А.А. Управлінська діяльність. Практика і резерви організації. - М.: Економіка, 1988.
5. Афонін А.С. Мотивація праці. - К.: МАУП, 1996.
6. Аширов Д.А. Управління персоналом. - М.: Вища освіта і наука. - 2001.
7. Берлін А.Д. Від радянського підприємства до суб'єкта ринку (перебудова системи управління). - М.: ТЕИС, 1998.
8. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: Банки і біржі, ЮНТІ, 1997.
9. Вайсман Р.С. До проблеми розвитку мотивів і потреб онтогенезі. / / Питання психології. - 1973.
10. Васильєв І.А., Магомед-Емінов М.Ш. Мотивація і контроль за дією. - М.: Наука, 1991.
11. Вейлл П. Мистецтво менеджменту. - М.: Новини, 1993.
12. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М.: Наука, 1996.
13. Вілюнас В.К. Психологічні механізми мотивації людини. - М.: Наука, 1990.
14. Вплив лідерства та керівництва на групову динаміку в умовах стресу / І.П. Волков, А.І. Захаров, О.Л. Єреван, Ю. Тимофєєв. - Л.: Наука, 1979.
15. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М.: Справа, 1990.
16. Глухів В.В. Основи менеджменту. - С.П.: Спец. лит., 1995.
17. Годфруа Дж. Психологія активності. / Переклад з франц. - СПб.: Пітер, 2002.
18. Гриньов В.Ф. Інноваційний менеджмент. - К.: МАУП, 2001.
19. Джідарьян І.А. Естетична потреба. - М.: Просвещение, 1976.
20. Друкер П.Ф. Управління, яке орієнтоване на результати: Переклад з англ .. - М.: технологічний. Шк .. бізнесу, 1994.
21. Єрмошенко М.М., Бритченко Т.І. Управління виробництвом і керівник. - К. - Д.: Вища школа, 1989.
22. Здравомислов А.Г. Потреби. Інтереси. Цінності. - М.. 1986.
23. Ільїн Є.П. Мотиви людини: теорія і методи вивчення. - К.: Вища школа, 1998.
24. Ковальов В.І. Мотиви поведінки і діяльності. - М., 1988.
25. Колпаков В.М. Стратегічний кадровий менеджмент. - К.: МАУП, 2002.
26. Колпаков В.М. Теорія і практика управління: Навчальний посібник. - К.: МАУП, 2000.
27. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. Людина і праця, 1997.
28. Краківський Ю.Д. Управління поведінкою в фірмі: ефекти і парадокси. - М.: Инфра-М, 1997.
29. Кричевський Р.Л. Якщо Ви - керівник: Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Справа, 1996.
30. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією. - М.: Російська ділова літ., 1999.
31. Кузнєцов Ю.В. Проблеми теорії і практики менеджменту. - С.П.: видавництво Санкт-Петербурзького університету, 1994.
32. Курочкін О.С. Організація управління підприємством. - К.: МАУП, 1996.
33. Ладанов І.Д. Психологія управління ринковими структурами. Переважна лідерство. - М.: Наука, 1997.
34. Леонтьєв О.М. Потреби, мотиви, емоції. - М.: Політвидав, 1971.
35. Лукашевич Н.П. Теорія і практика самоменеджменту. - К.: МАУП, 1999.
36. Магун В.С. Потреби і психологія соціальної діяльності особистості. - Л.: ЛДУ, 1983.
37. Магура М.І., Курбатова М.Б. Сучасні персонал-технології. - М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2001.
38. Майерс Д.Г. Соціальна психологія. - СПб.: Пітер, 1997.
39. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. - М.: Молода гвардія, 1989.
40. Маслоу А. Психологія буття. - М., Реф.-бук., К., Ваклер, 1997.
41. Маслоу А. Теорія потреб особистості. - СПб.: Пітер, 2002.
42. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1992.
43. Мільнер Б.З. Теорія організації. - М.: ИНФРА-М, 1999.
44. Мотиваційна регуляція діяльності та поведінки особистості: Тематичний збірник наукових праць. - М.: МГУ, 1999.
45. Платонов К.К. Психологія мотивів поведінки. - М.: Просвещение, 1982.
46. Портер-Лоулер Ф. Теорія актуалізація потреб особистості до досягнень успіху команди, яка здійснює свою діяльність у сфері бізнесу. - Переклад з англ. - М.: Бізнес, 2004.
47. Санталайнен Т., Воутілайнен Е., Поренне П., Ніссінен І.Х. Управління за результатами. - М.: Прогрес, 1988.
48. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудімов В.В. Підхопили Н.В., Алешунас М.Р. Нові технології управління персоналом. - СПб.: Мова, 2003.
49. Сладкевич В.П., Чернявський А.Д. Сучасний менеджмент. Опорний конспект лекцій. - 2-е вид., Доп. - К.: МАУП, 2002.
50. Тейлор Ф.У. Принципи наукового менеджмента.-М.: Наука, 1991.
51. Хекхаузен Х. Мотивація і діяльність. - М.: Наука, 1986.
52. Черкаси В.В., Платонов С.В., Третяк В.І. Мистецтво управлінською діяльністю. - К.: Лібра, 1996.
53. Чернявський А.Д. Організація управління: Учеб. посібник. - К.; Донецьк: Вища школа, 1983.
54. Шеппель В.М. управлінська психологія. - М.: Економіка, 1992.
55. Якобсон П.М. Психологічні проблеми мотивації поведінки людини. - М.: Наука, 1988.
56. Яхонтова Є.С. Ефективність управлінського лідерства. - М.: ТЕИС, 2002.

Додаток А
Мотиваційна теорія

Змістовні	Процесуальні	Інші
Теорія ієрархії потреб А. Маслоу	Теорія очікування	Теорія мотивації Мадсесонома
Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда	Теорія справедливості	Теорія мотивації по Литвину
Теорія двох факторів Ф. Герцберга	Модель Портера-Лоулера	Теорія мотивації Нисибори
		Теорія мотивації Вигодський

Додаток Б
АНКЕТА
для опитування керівника з метою дослідження мотиваційної політики
1. Які види матеріального стимулювання праці існують на вашому підприємстві?
а) виплати за роки праці (стаж роботи)
б) премії за високу продуктивність
в) премії за суміжну роботу
г) премії до ювілею працівника
2. З чим пов'язана робота?
а) зі стажем
б) зі спеціальністю
в) з кількістю годин роботи
г) об'ємом виробництва
д) обсягом продажу
е) обов'язками і повноваженнями
ж) індивідуальної продуктивністю
з) ваш варіант відповіді
3. Просувають чи працівника по службі?
а) так
б) немає
4. Чи має місце просування по службі з переміщенням в інші відділи (людина талановита, але місця у відділі немає)?
а) так
б) немає
5. Які існують пільги для сім'ї працівника?
а) безкоштовні путівки в санаторій
б) частково оплачені путівки.
в) сплачені місця у дитячих садках
г) безкоштовні спортивні секції
д) продукти за зниженими цінами
е) ваш варіант відповіді
6. Чи може працівник сам вибирати які-небудь пільги?
а) так
б) немає
7. У якій формі керівник хвалить підлеглих за результати роботи?
а) не хвалить
б) хвалить рідко
в) подяку в письмовій формі
г) виносять подяку до особової справи
д) надбавка до зарплати
е) премія
ж) відгул
з) просування по службі
і) ваш варіант відповіді
8. Делегуються Чи є які-небудь повноваження і права, і чим це мотивується?
а) так, видно що впорається
б) так, необхідно розвантажитися
в) так, він сам просив
г) немає
9. Чи здійснюється перепідготовка кадрів?
а) так
б) немає
10. Чи проводяться дослідження в області мотивації?
а) ні
б) так
11. Створюється чи на робочих місцях дух єдиної компанії?
а) ні
б) так, кожному кажуть що він повинен зробити, для чого і з ким.
12. Збагачується чи одноманітна робота творчими елементами?
а) так
б) немає
в) ваш варіант
13. Які заходи організуються для працівників?
а) ювілейні вечори
б) ювілеї виробництва
в) Новий рік, 8 березня і т.д
г) офіційно нічого не проводиться
д) ваш варіант

Додаток В
АНКЕТА
для опитування підлеглих з метою дослідження мотиваційної політики
1. Як ви вважаєте, чим стимулюється ваша робота в організації?
а) зарплатою
б) пільгами
в) психологічними факторами:
любов до професії;
бажання спілкуватися з колективом;
бажання щось зробити, створити
г) ваш варіант
2. Чи знаєте ви, з чим пов'язана ваша зарплата?
а) ні
б) так
в) інше
3. Чи задовольняє вас пільги в організації?
а) так
б) немає
в) бажав би ще
4. Чи знаєте ви значущість вашої роботи?
а) так
б) невизначено
в) немає
г) можна обійтися без моєї роботи
д) ваш варіант
5. Чи справедливо оцінюють вашу роботу керівники?
а) так
б) немає
в) недооцінює і не дає можливості розкритися мою потенціалу
г) ваш варіант
6. Яка винагорода за високі успіхи ви хотіли б мати?
а) подяку в усній формі
б) запис в особовій справі
в) оголошення подяки
г) відгули
д) надбавка до зарплати
ж) ваш варіант
7. Чи бажаєте ви на роботі?
а) спілкуватися і тісно співпрацювати з колегами
б) бути незалежним і самостійним
в) інше
8. Чи бажаєте ви щоб вам надали більше прав і повноважень?
а) так
б) немає
9. Бажали б ви щоб в організації проводилися культмасові заходи?
а) так
б) і так вистачить
в) немає (отже вистачить)
10. Чи подобається вам працювати в цій організації?
а) так
б) немає
в) краще було б в іншій

Додаток Г
Опис т єста Елерс «мотивація до успіху»
Тест містить перелік з 41 затвердження. Відібрано висловлювання, які найбільш точно характеризують емоції, очікування, уявлення та образи поведінки людей, мотивованих на успіх або на невдачу. Необхідно відповісти "Так" чи "НІ". Відповіді "ТАК" відповідає галочка поруч з питанням ». Тривалість виконання тесту складає приблизно 15-20 хвилин.